i Một trong các biện pháp được nhà quản lý hay sử dụng đó là công cụ thù lao lao động. Thù lao lao động bao gồm hai thành phần là thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Tuy nhiên một vấn đề nữa đặt ra là hiện nay trong các doanh nghiệp nhà nước, các hình thức thù lao lao động không phong phú và thù lao vật chất cũng thấp hơn so với các thành phần kinh tế khác. Vì vậy mà dẫn tới sự di chuyển nhân lực từ khu vực kinh tế quốc doanh sang khu vực kinh tế tư nhân và nước ngoài. Công ty TNHH một thành viên Khảo sát và Xây dựng là một công ty hoạt động trong lĩnh vực khảo sát và xây dựng thuộc Bộ Xây dựng. Là một doanh nghiệp quốc doanh nên vấn đề thù lao lao động cũng là một vấn đề khá quan trọng tại Công ty. Công tác thù lao lao động tại Công ty hiện nay chưa thật sự rõ ràng, hoàn chỉnh để có thể thu hút và phát huy tối đa nguồn nhân lực đồng thời cũng mang lại nguồn lợi cho Công ty. Trên cơ sở nhận thức được những tồn tại của các công trình đã nghiên cứu, luận văn đã hệ thống hóa lý luận về công tác thù lao lao động trong doanh nghiệp. Vận dụng những lý luận đó vào phân tích công tác thù lao lao động tại Công ty TNHH một thành viên Khảo sát và Xây dựng. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty. 1. Cơ sở lý luận về công tác thù lao lao động a] Thù lao lao động và các nguyên tắc cơ bản của thù lao lao động trong doanh nghiệp Thù lao lao động: tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức. Kết cấu của thù lao lao động: thù lao cơ bản, các chương trình khuyến khích và các phúc lợi Các nguyên tắc cơ bản của thù lao lao động: hợp pháp, thỏa đáng, có tác dụng kích thích người lao động, công bằng, bảo đảm, hiệu quả và hiệu suất b] Những nội dung chủ yếu của công tác thù lao lao động trong doanh nghiệp Công tác tiền lương + Xây dựng chế độ tiền lương: Chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền ii lương cho lao động chuyên môn nghiệp vụ + Xây dựng kế hoạch tiền lương + Các hình thức trả lương: Hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm + Công tác nâng lương Công tác tiền thưởng + Xây dựng quỹ tiền thưởng + Xác định các hình thức thưởng và mức thưởng + Tổ chức xét thưởng Xây dựng môi trường làm việc + Môi trường vật chất + Môi trường tinh thần Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động + Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển + Tổ chức đào tạo và phát triển Công tác phúc lợi + Xây dựng chương trình phúc lợi + Tổ chức thực hiện chương trình phúc lợi c] Đánh giá công tác thù lao lao động trong doanh nghiệp Đánh giá dựa trên thông tin số liệu sơ cấp: thể hiện thông qua mức độ hài lòng của người lao động về các khoản thù lao lao động của doanh nghiệp: công tác tiền lương, công tác tiền thưởng, môi trường làm việc, công tác đào tạo và phát triển, công tác phúc lợi… Đánh giá dựa trên thông tin số liệu thứ cấp + Mức sinh lời của lao động + Năng suất lao động + Tỷ lệ nhân viên thôi việc 2. Thực trạng công tác thù lao lao động tại Công ty TNHH một thành viên Khảo sát và Xây dựng iii Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác thù lao lao động tại Công ty, có thể rút ra một số kết luận như sau: Những ưu điểm + Công ty đã tính toán rõ ràng, rành mạch tiền lương cho người lao động. + Tiền lương của người lao động được trả đúng hạn, đầy đủ và tuân theo nguyên tắc công bằng. + Các hình thức thưởng đã được Công ty áp dụng tương đối phong phú và có sự linh hoạt. + Trang thiết bị máy móc của Công ty được đầu tư hiện đại, thường xuyên được bảo trì bảo dưỡng, phục vụ tốt cho nhu cầu công việc. Bảo hộ cho người lao động cũng được cung cấp đầy đủ và hướng dẫn sử dụng kỹ càng. + Công ty cũng đã tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. + Công ty đã áp dụng đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc cho người lao động. Những hạn chế + Mức lương trung bình của Công ty còn thấp so với thị trường + Mức thưởng của Công ty đưa ra chưa được thỏa đáng và chưa kịp thời. + Môi trường làm việc tinh thần chưa được công ty quan tâm đúng mức. + Chưa xác định được đúng nhu cầu, lựa chọn đối tượng và phương pháp đào tạo hợp lý. + Các hình thức phúc lợi tự nguyện tại Công ty chưa được đa dạng… Nguyên nhân + Công tác lập kế hoạch tiền lương của Công ty chưa tính đến những sự biến động của thị trường có thể tác động tới tiền lương. + Công tác tổ chức tính thưởng và xét thưởng còn mang nặng tính hình thức. Mức thưởng không theo sát với tình hình thực tế hoạt động kinh doanh. iv + Lãnh đạo chưa thực sự quan tâm tới môi trường làm việc tinh thần. + Chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo phát triển hợp lý. + Chi phí cho phúc lợi tự nguyện lớn. 3. Giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty TNHH một thành viên Khảo sát và Xây dựng Định hướng phát triển của của Công ty TNHH một thành viên Khảo sát và Xây dựng + Định hướng phát triển chung o Lĩnh vực khảo sát – tư vấn – thiết kế o Lĩnh vực xử lý nền móng – xây lắp o Lĩnh vực đầu tư xây dựng + Định hướng về công tác thù lao lao động o Phải đảm bảo thu hút được người lao động giỏi o Phải đảm bảo sự ổn định lực lượng lao động của Công ty o Phải duy trì hiệu quả làm việc của lực lượng lao động Một số giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty + Xây dựng chế độ tiền lương phù hợp với cơ chế kinh tế thị trường Hiện nay, mức lương của Công ty đang tương đối thấp so với thị trường. Để có thể xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì Công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong Công ty. Công tác xây dựng quỹ tiền lương kế hoạch của Công ty chưa sát với thực tế là do công tác dự báo những biến động của thị trường còn gặp nhiều hạn chế. Do đó Công ty cần chú trọng hơn tới công tác này, đặc biệt là trình độ của người làm công tác kế hoạch. + Đổi mới công tác tiền thưởng Việc tổ chức xét thưởng cũng nên được tiến hành công khai để tránh những băn khoăn, thắc mắc của nhân viên. Đối với những hình thức thưởng theo thành tích v thì Công ty nên tiến hành thưởng ngay lập tức để có tác dụng khuyến khích kịp thời với người lao động. Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của Công ty nhờ việc khen thưởng những người có đóng góp công sức cụ thể cho Công ty. Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận được. Để việc khen thưởng cho nhân viên mang lại kết quả như mong muốn, Công ty nên gắn chúng với những mục tiêu rõ ràng. Thời điểm tốt để đề ra các mục tiêu là đầu năm. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Công ty. + Xây dựng một môi trường làm việc mới cho người lao động Trước tiên, hiện tại một số người lao động đang bị tình trạng làm việc chồng chéo. Do đó việc thiết kế lại công việc một cách rõ ràng sẽ giúp họ làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Thứ hai, Công ty cần có chính sách thăng tiến rõ ràng cho nhân viên để họ có động lực làm việc. Chính sách thăng tiến công bằng và rõ ràng sẽ khuyến khích nhân viên làm việc, cống hiến hết sức mình cho Công ty. + Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển cho đội ngũ lao động Xác định nhu cầu đào tạo có vai trò quan trọng nhưng hiện nay tại Công ty công tác này chưa được quan tâm đúng mức. Do đó mà nhu cầu đào tạo của Công ty không sát với thực tế. Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo của Công ty mới chỉ mang tính chất hình thức là dựa vào kết quả bài kiểm tra của nhân viên sau mỗi khóa học. Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo là một bước quan trọng. Vì qua đó Công ty sẽ biết được việc đầu tư của mình mang lại kết quả đến đâu. Công ty nên tiến hành đánh giá lại kết quả của các chương trình đào tạo theo các nội dung như sau:Phản ứng của học viên, kết quả nhận thức của học viên, khả năng vận dụng của học viên sau chương trình đào tạo và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. + Đa dạng hóa các hình thức phúc lợi o Mua bảo hiểm tai nạn cho người lao động hoặc các hình thức bảo vi hiểm thân thể, bảo hiểm nhân thọ… o Cung cấp các dịch vụ nghề nghiệp cho người lao động. o Thực hiện thêm các dịch vụ về giao thông. Một số kiến nghị + Một số kiến nghị với Nhà nước o Nhà nước cần thực hiện các biện pháp nhằm ổn định môi trường vĩ mô o Nhà nước cần thực hiện các biện pháp nhằm chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm tỷ trọng nông nghiệp. o Nhà nước cần có những chính sách nhất quán, đồng bộ về mức lương tối thiểu, thang bảng lương, hệ số lương, hạn chế thay đổi mức lương tối thiểu. + Một số kiến nghị đối với Bộ Xây dựng o Hoàn thiện các văn bản pháp quy về thù lao lao động. o Hỗ trợ, tạo điều kiện cho Công ty phát triển hoạt động của mình thông qua biện pháp như: tăng khả năng tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong kinh doanh. o Nhanh chóng thông báo cho Công ty khi có các thay đổi trong quy chế chính sách về thù lao lao động
Mở đầu 1
1. Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy tổ chức cơ quan. 1
2. Phạm vi. 1
I. Phân tích thực trạng. 2
1. Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy. 2
2. Phân tích tình hình. 3
3. Nhận xét tổng quan. 7
II. Phương pháp và giải pháp khắc phục. 8
1. Phương hướng : 8
2. Giải pháp: 8
4. Đánh giá kết quả công việc bằng mục tiêu 10
Giải pháp 2. 11
Đào tạo và phát triển nhân sự. 11
Giải pháp 3. 18
Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về pháp luật, hợp lý và công bằng. 18
1. Khái niệm và các yêu cầu của một hệ thống thù lao. 18
Kết luận 19
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về pháp luật, hợp lý và công bằng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chiến lược quốc gia xác định những cam kết của tổ chức đối với kế hoạch tuyển chọn và phát triển nhân lực của tổ chức. Nhân viên được tuyển chọn theo nhu cầu và mục đích hiện nay của các chương trình. Quá trình phỏng vấn để tìm hiểu kỹ năng, kiến thức và hành vi của người được phỏng vấn trước khi tuyển chọn. Văn phòng trung tâm của tổ chức cung cấp chính sách khung cho việc tuyển chọn nhân viên. Tất cả nhân viên, khi bắt đầu làm việc cho cơ quan đều ký hợp đồng lao động. Nội dung hợp đồng nêu rõ vị trí công tác, lương, thời gian làm việc, nhiệm vụ của nhân viên cũng như cơ quan và cùng với các tài liệu chính thức khác. Giám đốc chương trình là người sẽ ký thư tuyển nhân viên. Cán bộ quản lý trực tiếp là người giữ, theo dõi và thường xuyên điều chỉnh hợp đồng đối với nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. Cơ quan Việt nam có một hệ thống thù lao cho cố vấn và cho các cộng tác viên người Việt nam cũng như người nước ngoài được nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Sổ tay văn phòng ghi rõ thủ tục đối với sự sa thải cũng như chấm dứt hợp đồng đối với nhân viên. Hệ thống tài chính cũng có mã cốt riêng để trả cho nhân viên khi họ hết hạn hợp đồng [ít nhất 2 năm làm việc cho cơ quan] 5] Mô tả công việc Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm của một công việc nào đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cương vị công tác đó. Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên được thông báo bằng miệng về nhiệm vụ của mình trong khi được phỏng vấn và bản mô tả công việc được chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lưu giữ bản mô tả công việc của nhân viên mình quản lý. 6] Đón nhân viên mới Quá trình học hỏi để nhân viên làm quen với tổ chức bằng cách nhận biết thông qua cơ cấu tổ chức, chức năng, vai trò, trách nhiệm, tiêu chuẩn, thủ tục và quy định của tổ chức. Một trách nhiệm quan trọng trong công việc đón nhân viên mới là tạo điều kiện cho người đó đóng một vai trò tích cực để thực hiện trách nhiệm của mình càng sớm càng tốt ngay khi họ bắt đầu làm việc cho cơ quan. Sổ tay văn phòng đã vạch ra một chương mục đón nhân viên mới ở Việt nam và trách nhiệm của mỗi nhân viên cụ thể chuẩn bị chương trình tài liệu. Các nhân viên do Luân-đôn tuyển chọn, ngoài những tài liệu tại văn phòng tại thực địa sẽ có một chương trình riêng giới thiệu về tổ chức do nhân viên văn phòng Hải ngoại tại Luân-đôn chuẩn bị. 7] Giám sát Quá trình mà Cán bộ quản lý làm việc với các cá nhân và nhóm để đạt được mục tiêu công tác qua việc cùng lập kế hoạch, cùng giải quyết các vấn đề, cùng giám sát và đánh giá. SCF/UK có một quyển sách nhỏ nêu rõ hệ thống thực hành giám sát tốt trong một tổ chức. Quá trình phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm hỗ trợ giám sát các cá nhân trong tổ chức. 8] Phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm, sự hài lòng đối với công việc và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp Đó là một quá trình nhằm đảm bảo mọi nhân viên đều nhận được phản hồi về sự thực hiện công việc và những tiến bộ để đạt được mục tiêu. Điều này được nhất trí trên cơ sở các mục tiêu và kế hoạch cho năm sau và xác định những nhu cầu đào tạo và hỗ trợ. Cơ hội xác minh mức độ hài lòng về công việc trong nhân viên. Quá trình cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên để tạo cho họ lập kế hoạch dài hạn cho công việc của mình trong tương lai và phát triển nghiệp vụ chuyên môn. Cơ quan sử dụng “Sổ tay hướng dẫn phỏng vấn đánh giá ”. Phỏng vấn đánh giá được thực hiện hàng năm đối với mọi trường hợp. Biên bản phỏng vấn đánh giá do Cán bộ quản lý trực tiếp giữ trong hổ sơ cá nhân và chỉ những người có trách nhiệm mới được xem. Kế hoạch nghề nghiệp còn là một khái niệm mới đối với nhân viên hiện nay. Xem xét thay đổi cơ cấu nhân viên và bảng lương đã đưa ra một hướng rõ ràng hơn cho phát triển nghề nghiệp cả theo hướng đi lên hay ngang bằng trong tổ chức 9] Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên có đầy đủ các cơ hội để nhận trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Đánh giá, lập kế hoạch, xem xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc và để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình mà qua đó để nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chương trình. Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và người hưởng lợi để nâng cao sự học hỏi và tham gia. Cơ quan có một cam kết rõ ràng về đào tạo nhân viên và cung cấp nhiều cơ hội để nhân viên có thể tham gia vào các hoạt động học hỏi và đào tạo. Hiện nay nhân viên tham gia vào hoạt động đào tạo tại chỗ, các khoá học ngoại ngữ thường xuyên, các khoá học ngắn hạn trong và ngoài nước, các hoạt động chéo giữa các dự án trong chương trình, hội thảo, toạ đàm; nhận được các học bổng dài và ngắn hạn du học ở nước ngoài. Nhân viên được yêu cầu ghi chép lại những khoá học mà mình đã được dự trong năm. Hơn thế nữa, sau khi xong khoá học, nhân viên được yêu cầu viết báo cáo thu hoạch trong đó nêu rõ kế hoạch tiếp theo khoá học và khi nào có thể phản hồi cho những nhân viên khác trong cơ quan những gì đã điểm chính đã thu được từ khoá học. Về việc báo cáo này còn chưa đều đặn. Hiện nay chưa có một mô hình nào để có thể giám sát và đánh giá ảnh hưởng của các khoá học đối với nhân viên trong cơ quan. Hiện nay Cán bộ quản lý được có cơ hội tham gia chương trình tập huấn Quản lý chương trình của Dự án đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ [Master] tại Anh đã làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên được lựa chọn. Quản lý chương trình thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chương trình đang tập huấn tích cực cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm năng quản lý của tổ chức. Phân tích nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo dài hạn được hoàn thành vào cuối năm. Kế hoạch này sẽ tạo điều kiện đạt được mục tiêu quốc gia là củng cố tổ chức của tổ chức cũng như mục tiêu phát triển của các cá nhân. Năng lực của mỗi một vị trí đã được xác định và sẽ được nêu lên một cách có hệ thống thông qua kế hoạch đào tạo. 10] Lương/phụ cấp, điều khoản và điều kiện Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lương và các quyền lợi khác mà một phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên. Giám đốc chương trình chịu trách nhiệm toàn bộ về việc giám sát và sửa đổi hệ thống lương ở Việt nam. Cơ quan đã hoàn thành công tác xem xét lại Điều khoản và điều kiện làm việc của người lao động. Công việc này đảm bảo sự thống nhất giữa hợp đồng lao động và Luật lao động hiện hành của Việt nam, và đảm bảo sự thống nhất giữa văn phòng miền Bắc và miền Nam. Điều khoản và điều kiện đã xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài chính đã được thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét lương, bảng lương mới sẽ được thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực, quan hệ đối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phòng tóm tắt bảng lương, phụ cấp, hệ thống thuế, các chế độ nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ quan. 11] Ghi chép và lưu giữ hồ sơ lí lịch của nhân viên Hệ thống ghi chép về mọi mặt của nhân viên bao việc gồm giám sát và lưu giữ hồ sơ của nhân viên nhằm xác định và làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cán bộ công nhân viên. Cán bộ quản lý bao gồm cả Giám đốc, Phó giám đốc, Quản lý các chương trình hiện nay đang giữ các hồ sơ cá nhân. Các hồ sơ này lưu giữ các thông tin về hợp đồng, mô tả công việc, biên bản phỏng vấn đánh giá hàng năm, các khoá học của nhân viên và các thông tin bí mật khác giữa nhân viên và cán bộ quản lý của mình. Nhân viên có thể xem hồ sơ của mình theo yêu cầu. 12] Sức khoẻ và an toàn lao động Trách nhiệm của người thuê lao động là cung cấp một nơi làm việc đảm bảo sức khoẻ và an toàn lao động cho nhân viên để tạo điều kiện đáp ứng trách nhiệm nghề nghiệp của họ. Trách nhiệm của người lao động là gìn giữ các điều kiện làm việc một cách lành mạnh, môi trường làm việc trong sạch và đảm bảo các thủ tục về sức khoẻ và an toàn lao động cho chính mình. Việc sử dụng tất cả các xe ô tô do tổ trưởng tổ lái xe điều phối. Quy định về an toàn đã được nêu trong Sổ tay văn phòng tại mục xe cộ. Các chính sách đầy đủ về bảo hiểm được thực hiện đối với nhân viên, thiết bị, xe cộ và văn phòng. Nghỉ ốm và quyền lợi khi nghỉ ốm được nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Nhân viên bảo vệ làm việc khi nhân viên văn phòng nghỉ. Các cửa ra vào có các thiết bị để khoá. Bình cứu hoả có sẵn trong mỗi phòng làm việc. 13] Giao tiếp và trao đổi thông tin Tổ chức và nhân viên tiếp cận thông tin mà họ yêu cầu theo một hình thức và vào một thời gian thích hợp để đảm bảo tổ chức có thể thực hiện một cách có hiệu quả. Cơ chế để điều phối, giao tiếp, giải quyết vấn đề và phản hồi. Văn phòng Hà nội và HCM của cơ quan đều có một chương trình cơ sở dữ liệu về thư viện và các phương tiện thông tin nghe nhìn. Một hệ thống truyền tay nhau tài liệu để đọc tài liệu để đảm bảo tất cả nhân viên đều được tiếp cận với các thông tin từ bên ngoài. Cả hai văn phòng đều có hệ thống thư điện tử và Internet. Tại văn phòng Hà nội có họp giao ban vào thứ hai hàng tuần để phản hồi các thông tin từ các dự án và hành chính. Thêm vào đó, hàng năm, toàn cơ quan có tổ chức 1 cuộc họp sơ kết năm/họp cơ quan để tạo điều kiện cho các dự án trong chương trình trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn nhau. Mỗi một nhân viên đều có một ô văn thư, khi có thông tin có thể gửi trực tiếp đến họ và một bảng thông báo về tất cả các sự kiện. Trong Sổ tay văn phòng cũng ghi rõ hệ thống cung cấp thông tin và thủ tục cho mượn sách. Nhân viên tham gia vào viết báo cáo tháng và báo cáo năm dựa trên các mục tiêu của dự án. Tất cả nhân viên được khuyến khích tham gia vào các hoạt động trao đổi kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau giữa các đối tác và các tổ chức phi chính phủ khác. Nhận xét tổng quan. Ưu điểm. Cơ quan đã xây dựng được hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý nguồn nhân lực. Có sổ tay văn phòng và các thiết bị, phương tiện thông tin, làm việc đảm bảo cho người lao động hoạt động một cách an toàn. Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Nhược điểm Việc sắp xếp tổ chức, quản lí nhân lực chưa chặt chẽ, còn lơ là. Kế hoạch đào tạo chưa rõ ràng, chậm, không đáp ứng nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hệ thống lươngchưa phù hợp, còn thấp nên nhiều cán bộ chuyển sang làm chỗ khác. Nhận xét Để cơ quan quản lí và phát triển nguồn nhân lực cần phát huy những điểm mạnh mà tổ chức đã có và khắc phục những hạn chế liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức, quản lí nhân lực theo kết quả công việc, có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, cụ thể, rõ ràng, phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hơn nữa, cẫn xây dựng chế độ lương, thù lao phù hợp để khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả và phục vụ lâu dài tại cơ quan. Phương pháp và giải pháp khắc phục. Phương hướng : Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí và đánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết quả công việc. Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Xây dựng chế độ lương, thù lao phù hợp, công bằng và đảm bảo theo quy định của nhà nước và pháp luật. Giải pháp: Giải pháp 1. Xây dựngcố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý và đánh giá theo công việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo. Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc cho mỗi cá nhân và có bảng quản lí theo kết quả công việc. Cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo: Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc: Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích công việc Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công việc nên phải cập nhật thường xuyên. Mỗi vị trí đều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho người lao động hiểu rõ được công việc của mình để họ có thể làm tốt công việc được giao, hết năm đánh giá và cần thì bổ sung và điều chỉnh lại bản mô tả công việc. Nội dung của bảng phân tích công việc Bảng mô tả công việc là một bảng việc trong đó mô tả các các yêu cầu nhiệm vụ chính của công việc được giao. Bảng yêu cầu trình độ: Liệt kê các kiên thức kỹ năng , kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc. Định mức kết quả công việc Yêu cầu phải thực hiện công việc nào, trong thời gian nào? và định mức xác định kết quả thành công của công việcra sao. Các phương pháp phân tích công việc Người quản lý: quan sát, phỏng vấn dựa theo bảng hỏi quy định trong sổ tay cơ quan. Người lao động: tự xây dựng bảng phân tích công việc, điền vào bảng phân tích và đánh giá công việc theo quy định của cơ quan. Tuyển dụng nhân lực: Cơ quan sẽ tuyển dụng thêm cán bộ để bổ sung vào những vị trí trống theo như cơ cấu tổ chức được điều chỉnh trong năm 2001 để phù hợp với nhu cầu công việc và khả năng và trình độ của cá nhân nhằm hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Quá trình tuyển dụng gồm 3 bước cụ thể như sau: Tuyển chọn Định hướng Thu hút Tìm kiếm ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn vào vị trí công việc. Quá trình ra quyết định tuyển hay từ chối ứng cử viên. Là quá trình giới thiệu cơ cấu tổ chức nhu cầu công việ cho người lao động làm quen với yêu cầu công việc. Cơ quan phải làm tốt công tác định hướng làm cho người lao động làm quen công việc để làm tốt công việc được giao. Các nguồn tuyển dụng Tuyển dụng từ nguồn bên trong. + Tuyển nhân viên cũ của cơ quan. + Từ ngay nhân viên trong công ty + Giới thiệu người trong công ty. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài: Qua quảng cáo trên báo Việt Nam News, quảng cáo gửi sang các tổ chức phi chính phủ khác. Đánh giá kết quả công việc là một quá trình đánh giá chính thức việc thực hiện kết quả của người lao động, sau đó thông báo kết quả cho người lao động biết [rất quan trọng để người lao động biết được điểm yếu để tự khắc phục Qua trình này bao gồm 3 bước: Bước 1: Xây dựng các tiêu thức đánh giá. Bước 2: Tiến hành đánh giá dựa trên tiêu thức này. Bước 3: Thông tin phản hồi từ phía người lao động [nếu là thông tin không tốt, gặp trực tiếp để nói chuyện với người lao động. Bắt đầu nói về những ưu điểm sau đó đề cập tới nhược điểm]. 4. Đánh giá kết quả công việc bằng mục tiêu Cách quản lí: quản lí theo quá trình và quản lí theo kết quả công việc. VD: Bảng đánh giá kế hoạch công việc của cán bộ công nhân viên Bảng phân tích, đánh giá công việc Họ tên: ...................... Phòng: ...................... Mục tiêu Hoạt động Định mức/chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc Nguồn lực cần thiết Thời gian Các lỗi thường gặp khi đánh giá kết quả công việc: Thiên vị [theo cá nhân nào đó]: người đánh giá thiên vị người này hoặc người kia trong khi có những người khác làm việc tốt hơn Lỗi thái cực: người đánh giá quá dễ rãi hoặc quá khắt khe Lỗi định kiến: [từ nền văn hoá, theo nhóm...]: người đánh giá có định kiến tốt hoặc xấu Người xuất thân từ nông dân thì nhiệt tình nhưng không sáng tạo Theo phân bố sẵn hoặc qui về một mứa trung bình Bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất VD: đánh giá theo quí, tháng cuối cùng một ngưới có sự kiện tốt/xấu thì sẽ đánh giá tốt/xấu tất cho cả quá trình Biện pháp để tránh những thiếu xót này: Phải đào tạo cho người đánh giá Xây dựng tiêu chí đánh giá tốt Nghe đánh giá của cả ngưòi cấp dưới và của những người khác Tổ chức quá trình đánh giá kết quả công việc Chu kì đánh giá: Đánh giá theo chu kì: 6 tháng hoặc hàng năm theo nhu cầu của cơ quan. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá đánh giá người quản lí rất khó các tiêu thức đánh giá: khó lượng giá bằng số lượng các tiêu chi đánh giá cực kì phức tạp Bảng hỏi – chấm điểm Người đánh giá: Tự cán bộ công nhân viên Cấp trên quản lí, xem xét, đánh giá Đồng nghiệp đánh giá và nhân xét. Để làm tốt công tác đánh giá kết quả công việc phải đào tạo người đánh giá để họ có thể hiểu được mục đích của việc đánh giá. Giải pháp 2. Đào tạo và phát triển nhân sự. Những ích lợi từ đào tạo Tất cả các khoá đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện công việc. Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm trong tổ chức. Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá nhân cũng như của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực thực hiện công việc. Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoá đào tạo sẽ góp phần đạt được được mục đích và mục tiêu của tổ chức. Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan. Mục tiêu của phát triển nhân sự là để ưu tiên các lĩnh vực sau: Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng như các thành tựu của tổ chức. Nâng cao ảnh hưởng của Quỹ trong việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ. Thông qua công việc của Quỹ để thúc đẩy thực hành tốt công việc với chất lượng cao. Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển bản thân và tinh thần học hỏi. Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển năng lực của họ. Thiết lập chương trình: Chương trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dự án chính và các hoạt động tập trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại 5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay cơ quan đã có 3 nhân viên người nước ngoài được tuyển mộ tại Anh và 36 nhân viên địa phương. Trong số nhân viên địa phương có 16 người làm công tác dự án và 20 nhân viên làm việc về các lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng ở Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Quá trình phát triển nhân sự và đào tạo ở Cơ quan. Gần đây cơ quan đang xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nhân lực. Kế hoạch này sẽ củng cố các hoạt động phát triển, đào tạo, quản lý tổ chức và kỹ năng hành chính trước đây. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ phải xem xét chiến lược khu vực của cơ quan và các mục tiêu đặt ra trong báo cáo năm của Giám Đốc Chương Trình 1998/99 và tài liệu chiến lược quốc gia gần đây để đạt được một chương trình đổi mới và thành công. Cơ quan đã có cam kết về vấn đề đào tạo và cung cấp một số cơ hội cho việc tham gia vào công việc học tập và đào tạo. Gần đây nhân viên đã được tham gia vào các khoá đào tạo tại chỗ, đào tạo tiếng Anh thường xuyên, các khoá học chuyên ngành ngắn hạn trong và ngoài nước, các hoạt động học tập và trao đổi giữa các chương trình, học bổng ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài. Nhân viên phải duy trì một bản ghi chép về các khoá đào tạo họ được tham gia mỗi năm. Các nhân viên cũng phải viết một báo cáo ngắn bao gồm kế hoạch thực hiện sau khi được tham gia các khoá đào tạo và phản hồi lại những vấn đề chính mà họ đã học được từ các khoá đào tạo. Người phụ trách chịu trách nhiệm phỏng vấn đánh giá cá nhân hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân và các ưu tiên sẽ được xem xét 6 tháng một lần và đánh giá thông qua quá trình làm việc của cá nhân đó. Tổ chức được nhiều nơi mời tham gia các hội thảo, hội nghị, diễn đàn, các cuộc họp trong nước, khu vực và quốc tế, tham dự vào các hội thảo và các nhóm làm việc. Bằng việc cung cấp các cơ hội cho nhân viên tham gia các hội nghị và hội thảo như vậy nên cơ hội tìm kiếm thông tin và các ý tưởng mới nhất qua việc liên hệ với các cán bộ đồng đẳng, chuyên gia các ngành đã được tăng lên rõ rệt. Tuy nhiên, việc chọn lựa hội thảo nào là liên quan nhất hoặc ưu tiên nhất vẫn còn ngẫu nhiên hoặc thụ động. Quá trình lựa chọn người tham dự rất rõ ràng nhưng chưa có hệ thống. Gần đây việc lựa chọn này vẫn chưa áp dụng việc xếp theo thứ tự ưu tiên theo nhóm hoặc theo mục tiêu của tổ chức. Cơ hội khám phá thông tin nhiều hơn thông qua việc sử dụng Internet vẫn chưa tiến bộ, chưa được coi là nguồn thông tin có sẵn đối với cơ quan. Việc tham gia vào đào tạo phải xem xét đến nhu cầu và bao gồm cả nhu cầu của đối tác. Cơ quan đã gửi nhân viên và đối tác dự các khoá hoc thiết thực của Dự án đào tạo của các tổ chức phi chính phủ tại Hà nội. Cơ quan đã đóng góp một số tiền nhất định hàng năm để có thể giữ được những xuất học trong lịch đào tạo hàng năm của họ. Có một số tổ chức đào tạo tư nhân khác tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh chào mời các khoá đào tạo nhưng cơ quan hạn chế việc liên hệ với những tổ chức này. Chúng ta mong đợi đề xuất về kế hoạch đào tạo này sẽ cung cấp một khung đào tạo có hệ thống trong tương lai. Đề xuất này cho phép nhân viên cân nhắc cơ hội đào tạo với các ưu tiên phát triển chuyên ngành của mình. Nó cũng cho phép các nhóm lập kế hoạch cho chương trình đào tạo cho các thành viên trong nhóm mà kế hoạch này phản ánh mục tiêu của dự án và trong phỏng vấn đánh giá cá nhân hàng năm, và cuối cùng kế hoạch này khẳng định rằng tổ chức đang xây dựng năng lực của nhân viên để đáp ứng mục tiêu quốc gia, khu vực và quốc tế của tổ chức. Việc phân tích nhu cầu đào tạo không chính thức đã được áp dụng không thường xuyên trong vòng 4 tháng [một phần của công việc của Phó Giám Đốc Chương Trình]. Kế hoạch đào tạo là một phản ánh của nghiên cứu và điều tra không chính thức. Liên kết kế hoạch đào tạo với các yếu tố phát triển nguồn nhân lực [Hệ thống lương, phỏng vấn đánh giá nhân viên, các điều kiện và điều khoản lao động] Kết quả của việc xem xét gần đây về điều kiện và điều khoản đã cung cấp một hệ thống bậc lương xếp theo năng lực. Điều này được phản ánh trong hệ thống lương mới. Thông qua việc kết hợp cơ cấu lương mới, trình độ của từng vị trí và một kế hoạch đào tạo có hệ thống, tổ chức đang giám sát và đánh giá kế hoạch nghề nghiệp và phát triển dài hạn cho nhân viên. Kế hoạch đào tạo phát triển và xây dựng năng lực nhân viên được nhìn nhận như là một phần của kế hoạch phát triển nguồn lực vững chắc ở Việt nam. Đề nghị tham khảo bảng chiến lược nguồn lực chương trình trong kế hoạch quản lý nguồn lực. Phương pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo Bước 1: Đánh giá tình hình hiện nay Tóm tắt cơ cấu của chiến lược khu vực, chiến lược quốc gia, báo cáo năm của Giám Đốc chương trình và phương pháp làm việc chéo trong chương trình và các phần thuộc về yêu cầu của tổ chức và cá nhân. Đánh giá các kỹ năng và kiến thức hiện nay phản ánh việc đào tạo phát triển nhân viên trước đây. Xác định các kỹ năng và kiến thức đáp ứng được mục tiêu và mục đích của tổ chức. Bước 2: Dự kiến cho tương lai Dự kiến xem một kế hoạch đào tạo sẽ làm lợi như thế nào cho tổ chức về mặt quản lý, làm việc với đối tác, thông tin, giáo dục , kế hoạch chiến lược, các mục đích của chiến lược quốc gia và chiến lược vùng. Bước 3: Thu thập thông tin Xác định nhu cầu và khái niệm từ những nơi khác về xắp xếp thứ tự ưu tiên đào tạo cho nhân viên và các điều tra cá nhân. Xác định những cản trở cần phải vượt qua [điều tra và người cung cấp thông tin chính] Xác định xem cần phải làm gì [khoảng cách/lỗ hổng] và như thế nào [các phương án đào tạo] Bước 4: Thiết kế một kế hoạch đào tạo Xác định hành động cần làm theo năng lực và mục tiêu của tổ chức Định nghĩa hệ thống lựa chọn nhân viên để đào tạo Phân chia trách nhiệm cho việc quản lý và đánh giá Lên thời gian biểu Thực hiện kế hoạch đào tạo: Trong năm đầu tiên thực hiện công việc này, Phó Giám Đốc Chương Trình [Cố Vấn nguồn lực cho chương trình] sẽ làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại Hà nội. Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chuyên về điều phối và quản lý các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối Viên Hành Chính [cùng tư vấn với Quản Lý Chương Trình thành phố HCM] sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chương trình đào tạo theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc khẳng định rằng các nhân viên được tham gia ba nhu cầu đào tạo ưu tiên đầu tiên mà họ đã nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế hoạch và quản lý nguồn lực hàng năm sẽ được tổ chức để đánh giá ảnh hưởng của chương trình đào tạo trong năm và xác định mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tương lai dựa trên mục tiêu của tổ chức và mục đích của chương trình. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ mang tới cuộc họp này danh sách cập nhật về các ưu tiên đào tạo của mỗi cá nhân [được lấy ra từ kiểm điểm cá nhân] để thiết kế kế hoạch đào tạo cho các năm tiếp theo. Tiêu chuẩn tham gia một khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo: Khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo được miêu tả trong kế hoạch đào tạo nhân viên quốc gia, hoặc; Khoá đào tạo hay hoạt động đào tạo phù hợp với danh sách các lĩnh vực phát triển chuyên ngành cho các cá nhân dựa trên kiểm điểm cá nhân hàng năm, và; Khoá học đáp ứng được năng lực mà trong bản mô tả công việc nêu ra Mỗi cá nhân có thể chứng minh mục tiêu của hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu của dự án hay của chương trình như thế nào. Quá trình lựa chọn - Làm thế nào để quyết định ai nên tham gia? Bước 1: Nhận giấy mời dự học Bước 2: Điều Phối Viên Hành Chính [AC]/Quản lý Chương Trình thành phố HCM [PM] kiểm tra các tiêu chuẩn tham dự đào tạo Bước 3: Có đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc Không đáp ứng được tiêu chuẩn Bước 4: AC gửi phần giới thiệu về Lưu trữ vào tài liệu đào tạo khoá học tới các cán bộ quản lý dự án Bước 5: Các cán bộ phụ trách nhóm xác định ai được ưu tiên nhất về đào tạo dựa trên kiểm điểm nhân viên và các cơ hội đào tạo
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- N0150.doc