Các bước đánh giá hiệu quả hoạt động năm 2024

Việc đánh giá hiệu suất làm việc đôi khi bất tiện và rõ ràng là tốn thời gian. Nhưng khi được tiếp cận bằng những suy nghĩ đúng đắn và cách thực hiện hiệu quả, việc đánh giá này sẽ xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra. Và cách để tiếp cận việc quản lý đánh giá nhân viên hữu hiệu nhất là tiếp cận bằng quy trình – hệ thống các bước rõ ràng.

Khi doanh nghiệp nhìn nhận rằng nhiệm vụ chính yếu của một nhà quản lý là đạt được kết quả công việc thông qua nhân viên, thì một phương pháp có hệ thống để đánh giá tài sản con người là điều bắt buộc. Ngoài việc cung cấp những hiểu biết sâu sắc về hiệu suất làm việc của nhân viên, các cuộc đánh giá còn tạo cơ hội cho các nhà quản lý, người chủ doanh nghiệp đạt được mục tiêu khác nhau như:

• Truyền đạt mục tiêu cho những người báo cáo trực hiếp
• Tăng năng suất bằng cách đưa ra ý kiến phản hồi kịp thời
• Giúp tổ chức có quyết định đúng đặt về lương bổng, phát triển và thăng tiến
• Bảo vệ tổ chức thoát khỏi những vụ kiện tụng của các nhân viên bị thôi việc, hạ cấp hay từ chối tăng lương thưởng.

Bước 1: Chuẩn bị

Như bất kỳ hoạt động nào khác, việc đánh giá năng lực thực hiện cũng cần phải có sự chuẩn bị của tất cả mọi người, từ nhà quản lý cao cấp đến nhân viên mọi cấp bậc. Công việc sẽ chẳng thể hoàn thành nếu mọi người bước vào cuộc họp đánh giá mà không phản ánh những gì xảy ra trong suốt thời gian vừa qua.

Chúng ta hãy xem xét nhân viên trước. Điều quan trọng là cho phép nhân viên tham gia vào mọi giai đoạn của quy trình đánh giá nhân viên để hiểu được chuyện gì đang xảy ra. Một trong những cách tốt nhất để làm điều này là đề nghị nhân viên hoàn tất một bản tự đánh giá. Trong nhiều trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ cung cấp một biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích này. Biểu mẫu đó nêu rõ các mục tiêu của nhân viên cũng như cách hành xử và chức năng công việc liên quan (chú ý: những mục tiêu này được lập cũng nhân viên ngay từ khi bắt đầu giai đoạn đánh giá).

Trong bản tự đánh giá, nhân viên sẽ đánh giá năng lực thực hiện của mình căn cứ trên mục tiêu. Nếu phòng quản lý nguồn nhân lực không cung cấp mẫu này, bạn hãy đặt những câu hỏi sau đây để nhân viên trả lời trong bản tự đánh giá của mình:

• Bạn đạt được mục tiêu của mình đến mức độ nào?
• Những chỉ tiêu nào đã vượt, nếu có
• Bạn có mục tiêu nào gặp khó khăn cần vượt qua không?
• Điều gì ngăn cản tiến trình của bạn hướng theo các mục tiêu này: thiếu đào tạo, nguồn lực, chỉ đạo của cấp quản lý, các vấn đề khác?

Việc tự đánh giá có hai lợi ích chính. Thứ nhất, việc đánh giá sẽ thu hút sự tham gia của nhân viên. Sự tham gia ấy sẽ thiết lập tinh thần cộng tác trong quá trình đánh giá và khiên nhân viên cởi mở hơn trong sự phản hồi tiếp theo sau đó của nhà quản lý. Thứ hai, việc đánh giá sẽ đem lại cho nhà quản lý một cách nhìn nhận khách về công việc của cấp dưới và bất kỳ vấn đề nan giải liên quan nào.

3 sai lầm khi doanh nghiệp phạm phải khi xác lập mục tiêu cho nhân – nhằm quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên

(1) Không xây dựng chỉ tiêu thực hiện

Nếu mục tiêu của bạn là doanh thu thì không khó để bạn lập chỉ tiêu theo một con số có thể đánh giá và định lượng, ví dụ bạn có thể giao chỉ tiêu doanh số là tăng 10% hoặc đạt 2,2 triệu đô la cho bộ phận bán hàng. Nhưng với mục tiêu, cải thiện và xây dựng mối quan hệ khách hàng, làm thế nào để bạn xác lập được chỉ tiêu? Việc đánh giá quan hệ khách hàng có thể không khả thi nhưng bạn có thể đánh giá nhiều thứ góp phần cải thiện mối quan hệ của khách hàng, ví dụ như một số lời than phiền của khách hàng được giải quyết thỏa đáng trong một quý hay thời gian trung bình để giải quyết vấn đề của khách hàng.

\>>> Xem thêm: Quy trình quản lý khách hàng: Doanh nghiệp ứng dụng cộng nghệ để tăng hiệu suất quản ký khách hàng

Vì vậy, mọi mục tiêu đều cần phải được ấn định chỉ tiêu, kể cả những kế hoạch khó định lượng. Nếu doanh nghiệp đang gặp phải một mục tiêu khó định lượng, dưới đây là ba hành động mà bạn có thể làm để tìm cách đánh giá các mục tiêu đó:

• Thu hút nhân viên tham gia vào việc xác định tiêu chuẩn hiệu suất làm việc cho chính họ. Hãy đưa nhan viên một bản danh sách các mục tiêu của công ty hay phòng ban, và đề nghệ nhân viên tư duy để xác định mức độ tác động cũng như đóng góp của nhân viên với từng mục tiêu đó.
• Tìm các “trọng tài” có năng lực để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên theo các tiêu chuẩn này. Họ có thể là đồng nghiệp, khách hàng,nhà cung cấp hay bất kỳ ai khác có đủ năng lực chuyên môn cũng như quyền hạn để xác định liệu kế hoạch hay hành vi này đáp ứng, vượt trội hay không đạt yêu cầu so với mục tiêu đề ra.
• Vào thời điểm thích hợp, hãy kết hợp các chỉ tiêu thực hiện dễ định lượng và khó định lượng. Ví dụ một công ty đã xác định tiền thưởng căn cứ vào kế quản lợi nhuận ( Định mức dễ đánh giá) cũng như xác định phần thưởng về lương và thăng tiến theo mức độ nhân viên thể hiện được các giá trị cốt lõi của công ty (chỉ tiêu khó đánh giá).

(2) Không xác lập sử tương xứng giữa phần thưởng với mục tiêu của công ty và phòng ban

Nhiều công ty thay đổi mục tiêu nhưng không thay đổi phần thường cho tương xứng, hoặc có thay đổi nhưng bị chệch hướng dẫn đến việc thưởng cho những hoạt động không phù hợp. Thậm chí là các hoạt động trái ngược.

Trường hợp về một công ty đã đạt ra mục tiêu là ưu tiên hàng đầu của công ty: tăng chất lượng sản phẩm. Nhưng dù cố gắng rất nhiều, chất lượng của sản phẩm vấn giảm. Sau nhiều lần nghiên cứu, doanh nghiệp phát hiện vấn đề đến từ cơ chế của chính công ty. Công ty hứa hẹn đem lại kinh nghiệm và cơ hội làm việc cho các quản lý trẻ = cách hoán đổi nhiệm vụ 2 năm 1 lần. Nhưng không may là, điều này đồng nghĩa với việc, các dự án quản lý dự án phát triển sản phẩm được chuyển giao 2 năm 1 lần. Một nhà quản lý lúc khởi động dự án đã biết rằng trước sau gì cũng ra đi mà không phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng lúc sản phẩm được tung ra thị trường.

Trong trường hợp này, phần thường không tương xứng với mục tiêu đã khuyến khích nhà quản lý dồn sức vào cách hoàn động không phù hợp – chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác – gây cản trở mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp: cải thiện chất lượng sản phẩm.

Giải pháp trong trường hợp này là áp dụng một phương pháp hệ thống cho cả mục tiêu và phần thưởng.

(3) Đặt tiêu chuẩn phấn đấu quá thấp

Những mục tiêu khó khăn có thể làm cấp dưới nản lòng, và nếu cấp dưới không hoàn thành được thử thách đó thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp. Tuy rằng, hạ thấp mục tiêu và làm cho mục tiêu bớt khó khăn hơn có thể giải quyết vấn đề này. Những rõ ràng đó không phải là giải pháp hiệu quả nhất cho tổ chức, cho người lãnh đạo và cho cả doanh nghiệp. Vậy nền mục tiêu cần có cả tính thách thức và tính khả thi. Hãy đảm bảo rằng cấp dưới của bạn thấy được lợi ích cá nhân trong việc đạt được mục tiêu đó, thẳng thắn truyền đạt với cấp dưới của bạn và giải thích tại sao những mục tiêu này được chọn, và tầm quan trọng của chúng với tổ chức.

Cả 3 sai lầm này đều làm giảm giá trị của việc thiết lập của mục tiêu.

\>>> Xem thêm: Quy trình xây dựng KPI chi tiết: đo lường để quản lý hiệu quả

Bước 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá năng lực thực hiện

Nhiều người lo lắng về các cuộc họp đánh giá năng lực thực hiện. Vì thế hãy xây dựng bầu không khí hợp tác, thân thiện ngay từ đầu để mọi người thấy thoải mái, dễ chịu và không quá căng thẳng. Sau đó hãy xem lại mục đích của việc đánh giá và các lợi ích cho cả hai bên. Điều này sẽ chuẩn bị về mặt tâm lý cho cả bạn và nhân viên, đồng thời làm tăng khả năng đối thoại.

Tiếp theo, hãy yêu cầu nhân viên nói về việc tự đánh giá của mình. Điều này sẽ bạn hiểu được quan điểm của nhân viên và ngăn bạn không can thiệp quá nhiều vào cuộc hội thoại. Hãy lắng nghe cẩn thận những gì nhân viên nói. Đừng ngắt lợi cho đến khi nhân viên đã trình bày xong. Hãy chứng minh rằng bạn đang lắng nghe bằng cách lặp lại những gì bạn đã nghe được: “Theo những gì anh nói thì anh đang cảm thấy mình đáp ứng được mọi mục tiêu về báo cáo doanh số hàng tuần, nhưng anh cũng đang gặp nhiều khó khăn trong việc liên hệ những khách hàng quan trọng đã được giao, có phải không?

Một khi nhân viên nói rõ hết ý kiến của mình, hãy chuyển sang bước đánh giá của bạn.

\>>> Phương pháp phản hồi 360 độ – xác định điểm mạnh yếu của nhân viên toàn diện

Một số công ty bổ sung thêm vào quan sát của nhà quản lý bằng quan sát của nhân viên, khách hàng và những người khác mà nhân viên này thường tiếp xúc. Những quan sát bổ sung này liên quan đến phương pháp phản hồi 360 độ – một phương nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của một cá nhân.

Nếu được sử dụng một cách nghiêm túc vào theo tinh thần đúng đắn, phương pháp này có thể làm giảm khả năng chuẩn đoán sai lầm về hiệu suất làm việc. Phương pháp này cho rằng một tổ chức hiện đại có tính chất đa phương tiện, và không ai có thể bao quát hết mọi khí cạnh trong công việc của nhân viên. Vì thế, những người thường xuyên tiếp xúc với đối tượng cần đánh giá sẽ được yêu cầu đánh giá một cách ẩn danh về chất lượng công việc cũng như năng lực của đối tượng đó.

Tuy nhiên, phương pháp 360 độ cũng có mặt hạn chế nhất định. Đầu tiên, đó là sự tiêu tốn nhiều thời gian. Bạn có thể tính được thời gian này bằng cách nhân số lượng người mà bạn yêu cầu đánh giá với 1 giờ đồng hồ – khoảng thời gian điển hình cần thiết cho việc đánh giá. hãy thử suy nghĩ về những người có thể tham gia vào việc đánh giá của nhân viên: cấp trên trực tiếp, 4 hoặc 5 đồng nghiệp tin cậy, kế toán, kiểm soát viên,v.v. Sau khi thực hiện phép nhân trên thì kết quả trung bình sẽ là từ 8 đến 10 tiếng đồng – một khoảng thời gian đáng kế. Một hạn chế khác đó là không ai thích phê bình thẳng thắn hoặc đánh giá không hay về một người không làm việc trực tiếp cho họ, nhất là khi những sự đánh giá của họ có thể gây ảnh hưởng xấu đến người đó (không được tăng lương, tệ hơn là bị sa thải).

Vậy nên nếu muốn áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ này, hãy chú ý:

• Áp dụng trong môi trường tin tưởng
• Có sự tận tâm với tổ chức trong việc đánh giá hiệu suất làm việc
• Cả người thực hiện lẫn người diễn giải đánh giá đều được đào tạo đầy đủ

Khi bạn trình bày phần đánh giá của mình, hãy ưu tiên cho vấn đề thành quả của nhân viên so với các mục tiêu đã nhất trí. Ví dụ, nếu A nói rằng thành quả lớn nhất của cô là tổ chức và chủ trì một cuộc họp giữa khách hàng chính và nhân viên R&D của bạn, hãy tự hỏi: “đây có phải là một trong những mục tiêu của cô ấy không?”. Nếu phải, kết quả ấy đến gần việc đáp ứng mục tiêu ở mức độ nào? Cô ấy đã làm như thế nào đối với các mục tiêu khác? Hãy tìm khoảng cách giữa kết quả thực tế và sự thực hiện được mong đợi. Khó khăn chính là việc định lượng một thành quả nào đó. Ví dụ, nếu một giám đốc khách sạn đạt ra cho nhân viên lễ tân phục vụ mục tiêu tạo một môi trường chào đón ân cần với khách, ông ta đánh giá khả năng thực hiện của nhân viên như thế nào?

Nếu đánh giá của bạn phát hiện một “lỗ hổng” giữa mục tiêu của nhân viên và kết quả thực hiện trong thực tế, hãy tập trung thảo luận và cho ý kiến phản hồi về điều này. Ngay từ đầu, hãy xác định mục tiêu của tổ chức để giải thích việc mục tiêu của nhân viên hỗ trợ cho tổ chức như thế nào. Nhân viên chỉ có thể thay đổi khi họ hiểu được các hậu quả của các cư xử và công việc của họ. Chản hạn, bạn có thể nói

“Mục tiêu của phòng chúng ta là giải quyết tất cả các vấn đề bảo hành của khách hàng trong vòng một tuần. Đó là đóng góp của chúng ta cho mục tiêu cao hơn của công là tạo ra sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng. Cả hai điều này sẽ đảm bảo các khoản thưởng và nghề nghiệp tương lai của chúng ta. Chúng ta không thể đạt được mục tiêu đó nếu bất kỳ thành viên nào trong nhóm không thể giải quyết phần việc của mình đối những than phiền của khách hàng. Anh có thấy sự ăn khớp giữa những hành động của chúng ta không?”

Hãy đảm bảo là nhân viên của bạn hiểu được trọn vẹn câu nói của bạn. Sau đó hãy chuyển cuộc trao đổi sang việc xác định căn nguyên chính của kết quả thực hiện dưới mức yêu cầu. “Nếu anh không đạt được mục tiêu của mình, thì anh nghĩ lý do là tại sao?”. Hãy lắng nghe cẩn thận câu trả lời, cho nhân viên cơ hội đầu tiên để xác định nguyên nhân cội rễ. Nếu bạn không nghe được một câu trả lời hợp lý, hãy thăm dò bằng câu hỏi khác: “có phải vấn đề la anh cần được đào tạo thêm hay không?”, “Có quá nhiều yếu tố gây sao nhãng trong phòng làm việc có phải không?”

Bước 4: Tìm căn nguyên của các lỗ hổng trong năng lực thực hiện

Trong hầu hết các trường hợp, việc xác định căn nguyên các lỗ hổng trong năng lực thực hiện sẽ tạo ra bầu không khí khách quan mà cả bạn lẫn cấp dưới của bạn có thể đóng góp theo những cách tích cực. Bạn sẽ không tấn công cấp dưới, còn cấp dưới cũng không phòng thủ để tránh những lời chỉ trích của bạn. Thay vào đó, cả hai sẽ làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề, mà trong phần lớn trường hợp là nằm ngoài khả năng của cấp dưới (ví dụ: thiếu đào tạo phù hợp, quá ít nguồn lực, môi trường làm việc…). Những đề xuất sau đây có thể giúp bạn đưa ra ý kiến phản hồi hữu ích hơn:

• Khuyến khích nhân viên bày tỏ điểm bất đồng;
• Tránh nói chung chung như: “Dường như anh không thể để hết tâm trí vào công việc của mình”, mà hãy có những lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc, như: “Tôi để ý rằng anh chẳng đưa ra đề xuất nào tại các cuộc họp cải tiến dịch vụ của chúng ta cả. Tại sao vậy?
• Hãy chọn lọc. Bạn không cần phải liệt kê mọi thiếu sót hay thất bại. Hãy tập trung vào những vấn đề thực sự quan trọng;
• Hãy đưa ra những lời khen ngợi xác thực hay những lời phê bình có ý nghĩa;
• Phản hồi theo hướng giải quyết vấn đề và hành động.

Quy trình làm việc có thể là nguyên nhân của vấn đề hiệu suất hoạt động

Khi tìm hiểu căn nguyên của hiệu suất làm việc kém, đứng loại trừ khả năng rằng quy trình và công cụ làm việc mà nhân viên của bạn được yêu cầu sử dụng đang dở trong trạng thái khiếm khuyết. Ngay cả một nhân viên tài năng và tận tâm cũng không thể thực hiện công việc xuất sắc nếu phải sử dụng những công cụ hay quy trình làm việc tệ hại.

Quy trình làm việc là nguyên nhân cội rễ của hầu hết mọi sai lầm thiếu hiệu quả. Chúng ta phải kiểm soát quy trình chứ không phải nhân viên

Bước 5: Lập kế hoạch giải quyết các lỗ hổng trong năng lực thực hiện

Một khi bạn đã xác định được lỗ hổng trong năng lực thực hiện và tìm ra căn nguyên vấn đề, hãy nhớ đảm bảo rằng nhân viên cũng nhận thức được điều đó và nhìn nhận tầm quan trọng của chúng. Khi đó, hãy bắt đầu trao đổi về cách thức giải quyết.

Hãy cho nhân viên cơ hội đầu tiên để triển khai kế hoạch giải quyết bất kỳ lỗ hổng nào. Hãy nói điều gì đó như “Anh sẽ đề xuất giải pháp gì?”. Việc đặt bóng sang phần sân của nhân viên sẽ khiến họ có trách nhiệm và tận tâm hơn với những giải pháp đưa ra. Khi nhân viên mô tả kế hoạch giải quyết của mình, hãy thách thức các giả định và đưa ra ý tưởng tăng cường đáng tin cậy, bạn phải có phương pháp chủ động hơn. Trong bất kỳ trường hợp nào thì cũng phải tìm kiếm sự nhất trí và cảm kết từ nhân viên đối với kế hoạch. Một kế hoạch tốt sẽ bao gồm:

• Các mục tiêu cụ thể
• Thời hạn
• Các bước hành động
• Kết quả mong đợi
• Đào tạo hay thực hành nếu cần thiết

Kế hoạch phát triển này nên là một phần trong sơ đồ của nhân viên.

Nếu bạn không thể giải quyết vấn đề khắc phục những tồn đọng về năng lực thực hiện trong các cuộc họp đánh giá của bạn, hãy bố trí thời gian và địa điểm cho một cuộc họp tiếp theo và giải thích mục đích cuộc họp: “tuần tới tôi muốn anh nghĩ về những điều mà chúng ta đã thảo luận hôm nay. Tôi cũng sẽ làm như vậy. sau đó chúng ta sẽ hợp lại và triển khai một kế hoạch để anh có được sự giúp đỡ cần thiết nhằm giải quyết những vấn đề này”.

Trước khi kết thúc cuộc họp, hãy xem lướt qua những nội dung đã trình bày và những nội dung đã được thống nhất.

Bước 6: Kiểm tra lại các mục tiêu thực hiện

Theo định kỳ hằng năm, bạn cần điểm tra, xem lại việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Điều này đặc biệt quan trọng khi tổ chức đang trong giai đoạn thay đổi, và khi sự nghiệp của cấp dưới đang trong tiến trình phát triển.

Hãy để nhân viên tham gia vào quy trình đánh giá và thay đổi mục tiêu để đảm bảo rằng (1) Nhân viên có khả năng đảm đường mục tiêu mới, và (2) nhân viên hiểu được các chi tiết và tầm quan trọng của những mục tiêu này.

Trong mọi trường hợp, hãy luôn rõ ràng về các mục tiêu mới và cách đánh giá năng lực thực hiện dựa trên những mục tiêu đó. Ngoài ra, tùy vào kỹ năng của nhân viên, đây là lúc lập một kế hoạch (huấn luyện, đào tạo…) để giúp nhân viên có khả năng đáp ứng các mục tiêu mới.

Bước 7: Ghi chép lại

Việc lập viên bản ghi chép lại nội dung, các quan điểm chính và kết quả của cuộc họp là điều quan trọng. Hãy thực hiện việc ghi chú trong suốt cuộc hợp và hoàn chỉnh ngay sau đó, khi trí nhớ của bạn còn lưu giữ nhiều. Hãy ghi chép về:

• Thời điểm tiến hành cuộc họp
• Những quan điểm và trình bày chính của nhân viên (không nhất thiết phải đúng nguyên văn), bao gồm cả phần tự đánh giá của nhân viên.
• Những quan điểm và trình bày của chúng bạn
• Những quan điểm bất đồng nếu có
• Tóm tắt kế hoạch phát triển
• Thống nhất các bước theo
• Thống nhất các mục tiêu thực hiện cho năm kế tiếp.

Một số công ty yêu cầu cung cấp bảo sao của ghi chép này cho nhân viên và bổ sung vào hồ sơ nhân sự của nhân viên cũng như các hồ sơ của bạn. Trong hầu hết trường hợp, cả nhà quản lý lấn nhan viên được yêu cầu ký vào bản báo cáo đánh giá năng lực thực hiện, và nhân viên này có quyền viết thêm ý kiến đóng góp của riêng họ vào báo cáo này.

Bước 8: Theo dõi

Bạn nên lập kế hoạch theo dõi sau mỗi cuộc họp đánh giá. Những người thực hiện hiệu quả cao rõ ràng không cần phải theo dõi nhiều. Tuy nhiên, nếu bạn giao cho họ những mục tiêu với nhiều mục tiêu khắt kheo, thỉnh thoảng bạn nên giám sát tiến độ để biết được liệu họ có cần đào tạo, huấn luyện hay hỗ trợ thêm không,

Những nhân viên có vấn đề về năng lực thực hiện cần được giám sát cẩn thận không. Sự giám sát này có thể thực hiện dưới hình thức cuộc họp theo dõi hàng tuần hay hàng tháng. Ngoài việc kiểm tra tiến độ dựa trên các kế hoạch phát triển, những cuộc họp này tượng trưng cho cơ hội huấn luyện và khuyến khích từ phía bạn.

\>>> Bí quyết đánh giá hiệu quả

• Hãy giúp nhân viên hiểu rằng họ là một phần của quy trình đánh giá nhân viên;
• Hãy đưa ra nhận xét phản hồi trung thực về nhân viên;
• Bao quát toàn bộ phạm vi trách nhiệm công việc của nhân viên xét trên phương diện những gì thực hiện đúng và những gì thực hiện sai;
• Hãy giữ cho việc đánh giá được cân bằng: không ưu ái cũng không chỉ trích bất kỳ nhân viên nào;
• Hãy xác định những gì cần thiết để hỗ trợ phát triển nhân viên;
• Thay vì lao vào kiểm soát nhân viên, hãy tập trung kiểm soát quy trình đánh giá nhân viên và quy trình làm việc.

\>>> Xem thêm:

• Các Quy trình kiểm soát nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp
• 5 bước tối ưu quy trình kiểm soát trong môi trường doanh nghiệp

\===> Khuyến nghị: quy trình đánh giá nhân viên hoặc quy trình làm việc trong nội bộ của một doanh nghiệp sẽ phản ánh đặc thù của doanh nghiệp và một phần đặc trưng của ngành nghề mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Đặt ngược vấn đề, mỗi doanh nghiệp cần có hệ thống quy trình riêng, được tối ưu hóa vận hành và có khả năng tăng công công việc cho doanh nghiệp khi nó được áp dụng.

Doanh nghiệp sẽ mất thời gian rất lâu để tự “mò mẫm” một quy trình cho doanh nghiệp của mình. Những quy trình mẫu được cung cấp với giá rẻ trên internet cũng không thể đáp ứng được hoàn hảo nhu cầu của doanh nghiệp. Đối khi việc tham khảo và chắp vá nhiều quy trình mẫu với nhau như thế mà không có một tư duy ứng dụng quy trình thì nó sẽ còn tốn nhiều thời gian hơn so với việc doanh nghiệp từ mò mẫm.

Vậy nên tối ưu nhất là, doanh nghiệp có được một quy trình được thiết kế chuyên biệt theo đặc thù doanh nghiệp và đặc thù ngành. Một quy trình được áp dựng đúng ngay từ đầu sẽ mang lại cho doanh nghiệp và cả nhân viên nhiều lợi ích đang kể.

Tham khảo dịch vụ của Taca tại đây:

Dịch vụ xây dựng và triển khai hệ thống quy trình của Taca sẽ là lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp bởi những ĐIỂM RIÊNG BIỆT dưới đây: