Trong 3 tháng 7 đến tháng 9/2021, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội [Viettel] hỗ trợ cho hơn 13.000 lượt người lao động bị gián đoạn công việc do ảnh hưởng của dịch bệnh, với số tiền gần 23 tỷ đồng. Bên cạnh đó, Viettel còn dành hơn 2 tỷ đồng để hỗ trợ người lao động bị mắc COVID-19, bao gồm cả người thân của cán bộ, nhân viên [CBNV].
Cụ thể, với CBNV bị gián đoạn công việc do dịch COVID-19 gây ra, Viettel hỗ trợ một phần tiền lương trong những thời gian phải tạm dừng công việc, tiếp tục đóng bảo hiểm theo mức lương cơ bản. Trong trường hợp CBNV phải điều trị tại các cơ sở y tế do mắc COVID-19 cũng được hỗ trợ về lương và các chế độ ốm đau theo quy định của bảo hiểm xã hội.
Đồng thời, Viettel còn triển khai chính sách hỗ trợ điều trị cho CBNV và thân nhân mắc COVID-19, bao gồm chi phí điều trị nội khoa, thở máy và điều trị tim - phổi nhân tạo [ECMO]. Đến nay, Tập đoàn đã hỗ trợ cho gần 600 trường hợp CBNV và người thân bị mắc COVID-19 với tổng kinh phí hơn 2 tỷ đồng.
Theo thống kê của Viettel, trong tháng 8/2021, ước tính 6.964 người lao động phải ngừng việc vì ảnh hưởng của dịch COVID-19. Trong đó, Tổng công ty Bưu chính Viettel có 5.581 người, chiếm hơn 80% lực lượng phải ngừng việc. Hoạt động của Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Công ty Thông tin M1, Tổng công ty Viễn thông Viettel và các Viettel tỉnh, thành phố cũng bị gián đoạn một phần do diễn biến phức tạp của dịch bệnh tại các địa phương.
“Với chủ trương lấy con người làm trọng tâm phát triển, Viettel mong muốn các chính sách của Tập đoàn sẽ kịp thời động viên tinh thần, góp phần giúp các cán bộ nhân viên và gia đình đảm bảo, ổn định cuộc sống để yên tâm phục vụ hoạt động sản xuất, cùng với Tập đoàn chung tay, góp sức các nguồn lực của Viettel giúp Chính phủ và người dân phòng chống dịch bệnh COVID-19”, bà Vũ Thị Mai, Trưởng Ban Tổ chức Nhân lực Viettel chia sẻ.
Mới đây, Viettel được vinh danh trong lĩnh vực HR Excellence của chương trình Chứng nhận Xuất sắc Vietnam Excellence, hạng mục Thu hút Nhân tài và Ứng dụng Công nghệ & Đột phá Nhân sự. Trước đó, Ban Tổ chức Giải thưởng HR Asia Awards 2021 đã trao Giải thưởng “Nơi làm việc tốt nhất châu Á” cho Viettel vì là doanh nghiệp hàng đầu có chính sách, chế độ đãi ngộ nhân sự xứng đáng, môi trường làm việc lý tưởng và các chương trình đào tạo phát triển toàn diện.
Bên cạnh các hoạt động hỗ trợ người lao động trong mùa dịch COVID-19, Viettel còn áp dụng nhiều chính sách tác động trực tiếp đến đời sống, sức khỏe của CBNV và người thân. Hằng năm, người lao động được khám sức khỏe định kỳ miễn phí. Năm 2020, Viettel chi 60 tỷ đồng khám sức khỏe cho gần 42.000 người lao động.
Viettel còn triển khai chương trình cho phép CBNV mua bảo hiểm sức khỏe cho người thân với chi phí thấp hơn 30-45% so với tự mua lẻ. Đặc biệt, trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 đang diễn biến phức tạp, quyền lợi bảo hiểm sẽ tiếp tục được duy trì và hỗ trợ thêm chi phí điều trị COVID-19.
An An
1 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel” là công trình nghiên cứu độc lập, các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu trong công trình này được sử dụng đúng quy định, không vi phạm quy chế bảo mật của nhà nước. Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên là đúng sự thật. Nếu sai, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật. Tác giả luận văn Mai Duy Tuấn MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................i MỤC LỤC...................................................................................................................ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................v DANH MỤC BẢNG, BIỂU......................................................................................vi MỞ ĐẦU......................................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................1 2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan.................................................2 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.......................................................4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.......................................................5 5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................5 6. Kết cấu luận văn.....................................................................................................6 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.....................................................8 1.1. Một số khái niệm cơ bản.....................................................................................8 1.1.1. Khái niệm nhân lực và đãi ngộ nhân lực.......................................................8 1.1.2. Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực.........................................................9 1.1.3. Sự cần thiết của hoàn thiện chính sách Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.........................................................................................................................10 1.2. Nội dung nghiên cứu chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp...........12 1.2.1. Nguyên tắc và yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực............................12 2 1.2.2. Phân loại chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.......................13 1.2.3. Nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.......................16 1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.............................................................................................................33 1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.............................................................33 1.3.2. Các nhân tố thuộc Môi trường vi mô.............................................................34 1.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp..............................35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY..................................................................................................................39 BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL...................................................................................39 2.1. Tổng quan về Công Ty Bất Động Sản Viettel.................................................39 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bất động sản Viettel..........................................................................................................................39 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Bất động sản Viettel...............................39 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bất động sản Viettel trong giai đoạn 2010 - 2014........................................................................................................42 2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel .....................................................................................................................................44 2.2.1. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel...44 2.2.2. Nguyên tắc và yêu cầu của chính sách đãi ngộ về nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel...................................................................................................45 2.2.3. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel .....................................................................................................................................46 2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel.................................................................................76 2.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến chính sách Đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel..............................................................76 2.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô.............................................................79 2.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel......................................................80 2.4. Các kết luận qua nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel.................................................................................83 2.4.1. Những mặt tích cực.........................................................................................83 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân................................................................................87 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL............................................92 3 3.1. Định hướng phát triển của Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội và Công Ty Bất Động Sản Viettel giai đoạn 2015 - 2020...........................................................92 3.1.1. Định hướng phát triển của Tập đoàn viễn thông Quân đội.........................92 3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty Bất động sản Viettel............................93 3.2. Quan điểm hoàn thiện và mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel.................................................................................93 3.2.1. Quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel...................................................................................................................93 3.2.2. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel giai đoạn 2015 - 2020.....................................................................................94 3.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel.......................................................................................................95 3.3.1. Tăng cường sự tham gia của cán bộ công nhân viên vào xây dựng mục tiêu chính sách đãi ngộ nhân lực....................................................................................95 3.3.2. Thực hiện tốt hơn các nguyên tắc và yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực...............................................................................................................................96 3.3.3. Hoàn thiện nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực......................................97 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện việc triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel.....................................................................117 KẾT LUẬN..............................................................................................................118 PHỤ LỤC 4 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CBCNV : DN: ĐNNL: NLĐ: SXKD: TTLĐ: Viettel: Cán bộ công nhân viên Doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực Người lao động Sản xuất kinh doanh Thị trường lao động Tập đoàn Viễn thông Quân đội DANH MỤC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Bất động sản Viettel từ 2010-2014 Bảng 2.2. Hệ số lương CBCNV của Công ty Bất động sản Viettel Bảng 2.3. Kết quả điều tra về chính sách tiền lương Bảng 2.4. Kết quả điều tra về chính sách tiền thưởng Bảng 2.5. Kết quả điều tra về chính sách phụ cấp của Công ty Bảng 2.6. Kết quả điều tra về chính sách trợ cấp của Công ty Bảng 2.7. Kết quả điều tra về chính sách phúc lợi của Công ty Bảng 2.8. Kết quả điều tra về chính sách đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc của Công ty Bất động sản Viettel Bảng 2.9. Bảng đánh giá tình hình bố trí và sự dụng nhân lực khối văn phòng của Công ty năm 2014 Bảng 2.10. Kết quả điều tra về chính đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc của Công ty Bất động sản Viettel Biểu 2.1. Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty Bất động sản Viettel Biểu 2.2. Sự phù hợp của công việc với bản thân NLĐ [%] Biểu 2.3. Tăng trưởng kinh tế Việt nam [2010 – 2014] Sơ đồ 1.1. Những kết cục của sự không hài lòng đối với tiền lương 5 Sơ đồ 1.2. Các yếu tố của đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Bất động sản Viettel MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong các yếu tố của lực lượng sản xuất thì con người luôn ở vị trí trung tâm của sự phát triển và giữ vai trò quyết định. Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Phát triển con người nhằm gia tăng các giá trị về tinh thần, đạo đức, tâm hồn, trí tuệ, kỹ năng lẫn thể chất cho con người làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất cần thiết, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội. Đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm được việc khai thác, sử dụng các nguồn lực khác. Kinh nghiệm từ nhiều quốc gia trên thế giới đã cho thấy, đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định hơn. Mặt khác, hiệu quả đầu tư cho phát triển con người có độ lan tỏa đồng đều và mang lại sự công bằng hơn về cơ hội phát triển, cũng như việc hưởng thụ các lợi ích của sự phát triển. Nó nhằm mục đích cuối cùng là mang lại cuộc sống đầy đủ, tốt đẹp hơn cho con người. Khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập toàn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt, thì yếu tố con người ngày càng là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp. phải có cách tiếp cận mới về việc tuyển dụng và sử dụng lao động mà cốt lõi là tuyển và dụng nhân tài. Mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược về nhân lực tốt, coi đó là trọng yếu và tiên quyết, nếu không muốn doanh nghiệp mình trở lên lạc hậu với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường và có nguy cơ phá sản, và sự phá sản trở lên thực tế hơn khi lại có những cơn sóng khủng hoảng kinh tế thế giới đã và đang có nguy cơ xảy ra. Bên cạnh việc tuyển dụng, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực thì việc giữ chân người lao động cũng là một bài toán khó đối với các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Bằng cách sử dụng hệ thống các công cụ đãi ngộ nhân lực thì doanh nghiệp sẽ có thể đạt được điều này. Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ nhân lực trong DN nói chung cũng như qua tìm hiểu về thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel với những hạn chế về chính sách đãi ngộ tài chính của công ty như: Quy chế trả lương, các loại trợ cấp, phúc lợi… Mặt khác, đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính của Công ty, việc những đãi ngộ về môi trường làm việc cũng như công việc mang lại cho NLĐ chưa thực sự thỏa mãn được nhu cầu của cán bộ công nhân viên. Xuất phát từ nhận thức được tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ nhân lực cũng như những tìm hiểu về thực trạng nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel” với mong muốn qua đây có thể tìm ra những nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất những giải pháp hiệu quả góp phần hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty. 2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan Trong quá trình thực hiện nghiên cứu về chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel , tác giả đã tìm đọc một số công trình nghiên cứu khoa học viết về chính sách phát triển nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân lực và những vấn đề liên quan đến vấn đề này... Trong mỗi một công trình nghiên cứu đều thể hiện sự tìm tòi, khảo sát thực tế, phân tích và đưa ra những lời lập luận sắc bén về những vấn đề bất cập còn tồn tại trong chính sách đãi ngộ nhân lực tại các DN. [1] PGS, TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương [2011] “Quản trị nhân lực”, Giáo trình, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê. Giáo trình xây dựng trên cơ sở tiếp cận trực diện với thực tiễn của công tác quản trị nhân lực trong các DN. Điểm nổi bật của giáo trình là nhìn nhận quản trị nhân lực theo hướng văn hóa dân tộc, gắn liền với tư tưởng nhân văn truyền thống. Với cách tiếp cận đó giáo trình vừa đảm bảo tính khoa học, tính dân tộc do vậy có thể phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của nước ta trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. [2] PGS,TS Lê Quân [2008] “Xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích”, Sách tham khảo, Đại học Quốc gia Hà Nội. Sách hướng tới đối tượng đọc là người quan tâm đến chính sách tiền lương trong DN. Tác giả đã tập trung nghiên cứu chính sách lương trong các DN đặc biệt là các DN Nhà nước sau khi cổ phần hóa, đây là những đối tượng khó khăn nhất trong công tác đổi mới hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích. [3] Trần Bảo Sơn [2010] “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng Công thương Việt Nam chi nhánh TP. Hồ Chí Minh”, Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế TP HCM. Theo tác giả Trần Bảo Sơn thì bên cạnh việc phát triển NNL nâng cao chất lượng NNL trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực [đức lực]; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu NNL một cách bền vững và hiệu quả. Thì các DN nói chung và Ngân hàng Công thương Việt Nam chi nhánh TP. Hồ Chí Minh nói riêng đề cần xây dựng cho mình một hệ thống các chính sách đãi ngộ phù hợp vừi từng nhóm nhân viên. [4] Bùi Văn Thành [2010] “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại CTCP Xây dựng và Đầu tư Thiên An”, Luận án Tiến sĩ, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh. Tác giả luận án đã nghiên cứu đề tài về phát triển nguồn nhân lực tại CTCP Xây dựng và Đầu tư Thiên An khi công ty đang thực hiện mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực mới. Nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty là thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất. Để làm được điều đó công ty đã xây dựng cho mình một chính sách đãi ngộ nhân lực hiệu quả, đặc biệt là những đãi ngộ phi tài chính được công ty đặc biệt quan tâm khi công ty đã tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn với nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình. [5] Tăng Thị Hằng [2011] “Hoàn thiện quản trị đãi ngộ nhân lực trong các DN Nhà nước sau khi cổ phần hóa [Nghiên cứu điển hình tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và thiết kế xây dựng Việt Nam]”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Thương mại. Tác giả đã hệ thống hóa được lý thuyết về hoạt động quản trị, quản trị nhân lực, quản trị đãi ngộ nhân lực, phân tích những thực trạng từ đó rút ra được những thành công, hạn chế của hoạt động quản trị đãi ngộ nhân lực và đề xuât những giải pháp hiệu quả cho nhà quản trị. [6] Trần Thu Hoài [2009] “Phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp FDI trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận văn Thạc sĩ, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Huế. Tác giả luận văn đã nghiên cứu sâu các vấn đề nhân lực của các doanh nghiệp FDI đang hoạt động tại Việt Nam. Bên cạnh đó tác giả cũng tổ chức điều tra chọn mẫu, nhằm tập hợp các tài liệu để phân tích cụ thể chính sách phát triển nguồn nhân lực của các DN trên. Từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhẳm hoàn thiện cơ cấu, chất lượng… nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp FDI. Qua những đề tài nghiên cứu về quản trị nhân lực cũng như những chính sách đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy vai trò ngày càng lớn của công tác quản trị nhân lực. Chính sách đãi ngộ nhân lực đã trở thành một công cụ cạnh tranh hiệu quả không chỉ trong việc thu hút, giữ chân nhân lực mà còn giúp doanh nghiệp định vị được vị thế của mình trên thị trường. Bằng đề tài luận văn của mình, với những khác biệt khi nghiên cứu về một DN cụ thể là Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel với mục tiêu, phạm vi nghiên cứu rõ ràng, cụ thể, phương pháp nghiên cứu phù hợp, là công trình nghiên cứu độc lập không trùng lặp với những công trình nghiên cứu trước đây. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài Đề tài đi sâu nghiên cứu chính sách ĐNNL của Công ty Bất động sản Viettel, đánh giá những thành công và những hạn chế. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách ĐNNL giúp ban lãnh đạo công ty nhìn nhận và nắm bắt một cách tương tận vấn đề để đưa ra chiến lược phát triển nhân lực hiệu quả và những chính sách ĐNNL phù hợp với công ty trong xu thế hội nhập. Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chính sách đãi ngộ nhân lực trong DN. Phân tích và đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội trong thời gian qua để chỉ ra những vấn đề tích cực, những hạn chế cần hoàn thiện nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển và giữ chân nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Đề xuất các quan điểm, nội dung và giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách ĐNNL của Công ty Bất động sản Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2015 – 2020. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu là lý thuyết và thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Phạm vi nghiên cứu đề tài: Về thời gian: Đề tài phân tích và sử dụng dữ liệu từ năm 2010 đến năm 2014, dự báo hướng phát triển nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội từ năm 2015 đến năm 2020. Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Địa chỉ tại Lô D26, Khu đô thị mới Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng, Q.Cầu Giấy, Hà Nội và các công ty, xí nghiệp, dự án thuộc công ty. Về nội dung: Nghiên cứu mục tiêu của chính sách, nguyên tắc, yêu cầu của chính sách, đối tượng của chính sách đãi ngộ nhân lực, các chính sách đãi ngộ tài chính, phi tài chính của Công ty Bất động sản Viettel trong lĩnh vực tư vấn và đầu tư Bất động sản. 5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp biện chứng duy vật, trên cơ sở đó đề tài sử dụng các phương pháp cụ thể để thu thập và xử lý các dữ liệu là: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được thu thập chủ yếu qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản, báo cáo về chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty qua các năm, các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về phát triển nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel… Thu thập các dữ liệu từ phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng tổ chức lao động của công ty, các dữ liệu liên quan đến việc thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra: thu thập các thông tin từ phía NLĐ về những đánh giá của họ đối với tình hình thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty thông qua phiếu điều tra. Số phiếu điều tra phát ra là 90 phiếu gồm 3 phần với 9 câu hỏi. Số phiếu thu về là 90/90 phiếu, sau đó thu thập lại và tiến hành tổng hợp kết quả và xử lý số liệu làm cơ sở cho việc đánh giá các chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty. [Mẫu phiếu điều tra tại Phụ lục 1] Phương pháp phỏng vấn: thu thập thông tin về các chính sách đãi ngộ nhân lực đã, đang và sẽ xây dựng và triển khai, các mục tiêu quan điểm về chính sách đãi ngộ nhân lực thông qua các câu hỏi phỏng vấn với 4 câu hỏi tại phần cuối của phiếu điều tra. Tác giả tiến hành thu thập ý kiến của các nhà quản trị trong công ty. Đây là những người trực tiếp xây dựng và thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực đối với NLĐ của công ty. Những thông tin này được tác giả tổng hợp ghi chép và phân tích để tìm ra những ưu điểm và hạn chế của chính sách đãi ngộ nhân lực trong công ty, từ đó đề ra các giải pháp thích hợp. Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu trong đề tài chủ yếu được xử lý dưới dạng bảng biểu sau đó được phân tích đánh giá theo phương pháp so sánh, tổng hợp… cụ thể: Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả về hoạt động kinh doanh, tình hình lao động của công ty qua các năm, những đánh giá của NLĐ về thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty. Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ những dữ liệu tác giả chuyển về dạng số liệu cụ thể sau đó tiến hành phân tích tổng hợp, đưa ra các nhận xét, kết luận về vấn đề nghiên cứu. 6. Kết cấu luận văn. Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 3 chương như sau: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm nhân lực và đãi ngộ nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động. [Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu – PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực – Trường Đại học Kinhh tế Quốc dân] Theo PGS, TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương [2008] “Quản trị nhân lực” Giáo trình, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê thì nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội [kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo DN] tức là tất cả các thành viên trong DN sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển DN. Tuy có những quan điểm khác nhau, tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng khái quát nhất, có thể hiểu nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào qúa trình sản xuất tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Hay nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: Thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng yêu cầu của một cơ cấu kinh tế-xã hội. Với quan niệm trên, nhân lực bao gồm 3 yếu tố cơ bản: Số lượng, chất lượng, cơ cấu. Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, từ những khái niệm khác nhau về nhân lực, trong luận văn này khái niệm nhân lực được tác giả tổng hợp và hiểu như sau: “Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. 1.1.1.2. Khái niệm đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là một khái niệm rất rộng, dưới đây là một số tiếp cận gần nhất với đối tượng nghiên cứu của luận văn: Đãi ngộ nhân lực [ĐNNL] là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của DN đối với NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng. Vì vậy phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng [PGS, TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương [2011] “Quản trị nhân lực” Nhà xuất bản Thống kê]. ĐNNL là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của NLĐ và ngay cả khi đã thôi việc. ĐNNL bao hàm cả những hoạt động chăm lo không những đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần cho NLĐ tương ứng với công việc và đóng góp của họ cho DN. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của NLĐ cũng như nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó, hiệu suất của tập thể cũng được nâng cao. [PGS, TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương [2011] “Quản trị nhân lực” Nhà xuất bản Thống kê]. ĐNNL là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của DN. 1.1.2. Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực Chính sách hiểu theo góc độ vĩ mô là một tập hợp các biện pháp được thể chế hóa, mà một chủ thể quyền lực, hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo sự ưu đãi một hoặc một số nhóm xã hội, kích thích vào động cơ hoạt động của hojnhawmf thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó trong chiến lược phát triển của một hệ thống xã hội [PGS,TS Vũ Cao Đàm [2005] “Giáo trình khoa học quản lý”, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn]. Theo quan điểm này thì hệ thống xã hội được hiểu theo một ý nghĩa khái quát. Đó có thể là một quốc gia, một khu vực hành chính hoặc một DN. Chính sách hiểu theo góc độ quản trị DN là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động [GS,TS Phạm Vũ Luận [2004], “Giáo trình quản trị DN thương mại”, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê]. Trong quản trị DN chính sách là các chỉ dẫn để ra các quyết định thực hiện chiến lược. Một chính sách sẽ phản ánh mục đích của DN và hướng dẫn nhà quản trị và nhân viên hướng về mục đích ở mọi hoàn cảnh và điều kiện. Chính sách ĐNNL Trên cơ sở khái niệm chính sách và ĐNNL, tác giả đã tổng hợp và hiểu khái niệm chính sách ĐNNL: “Chính sách ĐNNL là một bộ phận của chính sách phát triển nhân lực của DN, là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động mà DN sử dụng nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần thực hiện các mục tiêu của DN”. Những quyết sách này tác động đến phát triển nhân lực của DN trong một thời kỳ nhất định. Như vậy, tùy theo định hướng, mục tiêu lâu dài hay trước mắt mà các nhà quản trị đưa ra những chính sách thích hợp để tác động đến phát triển nhân lực của DN. Chính sách ĐNNL là công cụ mà DN sử dụng để quản lý nhân lực của mình; đảm bảo thực hiện các mục tiêu phát triển của DN trong một thời kỳ xác định [từ 5 – 10 năm]. 1.1.3. Sự cần thiết của hoàn thiện chính sách Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp a] Đối với việc hoạt động của doanh nghiệp ĐNNL là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN. Trong bất kỳ DN nào, NLĐ có trình độ là điều rất cần thiết, tuy nhiên NLĐ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc, không có nghĩa là hoạt động của DN chắc chắn tốt, vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc NLĐ có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào trong khi tiến hành công việc?... Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc ĐNNL cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả DN. ĐNNL góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của DN vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”. Cùng với hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ĐNNL thông qua hình thức đãi ngộ vật chất và tinh thần sẽ giúp cho nguồn nhân lực của DN ngày càng trở nên mạnh mẽ cả vè trí và lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của DN. ĐNNL góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác trong DN. Trong công tác quản trị nhân lực, ĐNNL luôn đi cùng và hỗi trợ cho các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí, sử dụng nhân lực… Các chính sách ĐNNL như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi… các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho DN, tăng khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường. ĐNNL góp phần tiết kiệm chi phí cho DN. ĐNNL hợp lý sẽ tạo sự yên tâm làm việc và sự gắn bó của NLĐ với DN, thu hút được những lao động có tay nghề và chuyên môn cao đến với DN… Từ đó giúp cho DN giảm được chi phí về đào tạo và đào tạo lại, giảm các chi phí không cần thiết đến chi phí lao động và tăng hiệu quả kinh doanh của DN. ĐNNL còn nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trong DN, thể hiện rõ triết lý quản trị và kinh doanh, và giúp cho tinh thần DN được củng cố và phát triển b] Đối với người lao động ĐNNL tạo động lực kích thích NLĐ làm việc. NLĐ trong DN luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Trong quá trình làm việc, NLĐ được thừa hưởng những thành quả thông qua việc ĐNNL, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. ĐNNL tạo điều kiện để NLĐ không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp… sẽ giúp NLĐ nuôi sống bản thân và gia đình họ. Đãi ngộ mang lại niềm tin cho NLĐ đối với DN, công việc và những người xung quanh đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với DN hơn… Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, NLĐ sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc làm viêc tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động và sáng tạo… Điều này là vô cùng quan trọng đối với NLĐ vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. c] Đối với xã hội ĐNNL góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ, NLĐ sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức được nhiều hơn. ĐNNL cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược con người của quốc gia. Vì ĐNNL trong các DN luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi DN - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước. 1.2. Nội dung nghiên cứu chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Nguyên tắc và yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực 1.2.1.1. Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp [1] Nguyên tắc tập trung dân chủ: đòi hỏi khi xây dựng chính sách ĐNNL của nhà hoạch định là phải phát huy tinh thần tham gia đóng góp của tập thể NLĐ. Mặt khác, việc xây dựng chính sách phải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ DN, do giới quản trị cao cấp quyết định dựa trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung. [2] Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: quá trình xây dựng chính sách phải dựa trên các kiến thức khoa học, tính thực tiễn, khả thi tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng chính sách trong thực tế. [3] Nguyên tắc hài hòa: việc xây dựng chính sách phải dựa trên nền tảng thống nhất của toàn hệ thống DN cho các đối tượng có quyền lợi liên quan đến nhau và chi phối lẫn nhau. 1.2.1.2. Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp [1] Công bằng: yêu cầu này được thực hiện ở mọi khía cạnh và là triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách [2] Công khai: Chính sách đãi ngộ phi tài chính phải được công bố công khai và được giải thích để mọi người hiểu và thông suốt. [3] Kịp thời: Các chính sách đãi ngộ phi tài chính phải được sửa đội và đưa ra các chính sách thay thế phù hợp và đúng lúc. [4] Có lý, có tình: Chính sách đãi ngộ phi tài chính ngoài tính hợp lý còn phải mang tính nhân bản, hướng vào con người “vì con người và cho con người” [5] Rõ ràng và dễ hiểu: Chính sách đãi ngộ phi tài chính phải được mọi thành viên thông hiểu nên cần được xây dựng một cách rõ ràng không phức tạp, dễ dẫn đến hiểu lầm hoặc bì xuyên tạc. 1.2.2. Phân loại chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Chính sách đãi ngộ Tài chính Đãi ngộ tài chính trong DN là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần… [Giáo trình Quản trị nhân lực - Đại học Thương Mại, 2005]. Như vậy khái niệm đãi ngộ tài chính trong DN đã được nói một cách rất cụ thể, rõ ràng, các hình thức đãi ngộ được phân loại chi tiết. Với khái niệm này người đọc có thể hình dung ra vấn đề một cách chi tiết và cụ thể. Khái niệm này được phản ánh, khái quát, cụ thể thể nhất qua Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại Học Thương Mại - Hà Nội [2005], PGS,TS Hoàng Văn Hải Ths Vũ Thuỳ Dương, [đồng chủ biên] như sau: Đãi ngộ tài chính trong DN là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần… Đãi ngộ tài chính có vai trò rất quan trọng đối với việc động viên khuyến khích NLĐ và làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với DN Từ khái niệm về đãi ngộ tài chính và chính sách ĐNNL, ta có thể khái niệm chính sách đãi ngộ tài chính trong DN: “Chính sách đãi ngộ tài chính là một bộ phận của chính sách ĐNNL trong DN, là các quyết sách cơ bản về tài chính để chỉ dẫn cho các hành động mà DN sử dụng nhằm chăm lo đời sống vật chất của NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần thực hiện các mục tiêu của DN”. Chính sách đãi ngộ tài chính bao gồm các chính sách tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi… + Chính sách tiền lương là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động của DN trong việc trả lương nhằm đáp ứng mức độ tối thiểu cũng như nâng cao đời sống vật chất của người lao đông. + Chính sách tiền thưởng là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động của DN trong việc qui định về các tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng, mức thưởng và nguồn tiền thưởng trong DN nhằm khuyến khích NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc. 1.2.2.2. Chính sách đãi ngộ phi Tài chính Đãi ngộ phi tài chính trong DN thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của NLĐ thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: tạo niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối sử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp… Theo cuốn “Giáo trình quản trị nhân lực” [2008 – NXB Thống Kê], PGS,TS Hoàng Văn Hải và Ths Vũ Thùy Dương: đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của NLĐ thông qua các công cụ không phải bằng tiền. Bao gồm đãi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc. Đãi ngộ thông qua công việc đó là việc bố trí sử dụng nhân lực một cách hợp lý phù hợp với tay nghề, trình độ, năng lực, phẩm chất cá nhân. Công việc mà NLĐ thực hiện phải có ý nghĩa quan trọng gắn liền với mục đích động cơ làm việc của họ, có cơ hội thăng tiến và không gây sự trùng lặp và kết quả công việc họ thực hiện phải được đánh giá và ghi nhận. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như tạo dựng bầu không khí làm việc, đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn, hỗ trợ các phong trào đoàn thể. Ngoài ra đãi ngộ thông qua môi trường làm việc còn được thể hiện qua thái độ ứng xử của nhà quản trị với nhân viên thuộc cấp. Theo TS Nguyễn Thanh Hội trong cuốn “Quản trị nhân lực” [ 2002 – NXB Thống Kê]: thì đãi ngộ phi tài chính cũng là một phần thu nhập của người lao động. Theo đó đãi ngộ phi tài chính được chia làm 2 loại: Bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc bao gồm những yếu tố như công việc đó có hấp dẫn không, người lao động có cơ hội được công nhận thành tích của mình không, công việc có được đánh giá một cách công bằng theo đúng những gì mà họ đạt được hay không… Còn khung cảnh công việc đó là người lao động có được làm việc trong môi trường văn hóa lành mạnh không, có thường xuyên nhận được sự quan tâm, chia sẻ từ lãnh đạo, được sự kính nể của đồng nghiệp. Theo tác giả cuộc sống của người lao động càng ngày càng được cải thiện, trình độ văn hóa chuyên môn được nâng cao, do đó mong muốn của người lao động khi đi làm không chỉ là lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp mà họ còn muốn được quan tâm nhiều hơn đến đời sống tinh thần, được làm chủ công việc… chứ không đơn thuần chỉ là thu nhập. Từ khái niệm về đãi ngộ phi tài chính và chính sách ĐNNL, ta có thể khái niệm chính sách đãi ngộ tài chính trong DN: “Chính sách đãi ngộ phi tài chính là một bộ phận của chính sách ĐNNL trong DN, là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động mà DN sử dụng nhằm chăm lo đời sống tinh thần của NLĐ, tạo động lực để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần thực hiện các mục tiêu của DN”.