A non-equity strategic alliance [mutual service consortium] is a strategic alliance in which two or more firms develop a collaborative relationship to share some of their resources and expertise.
Non-equity partners do not become owners of the firm they invest in, do not have full voting rights, and are not expected to contribute capital.
In this type of alliance, firms do not establish an independent company [joint venture] and do not take equity positions [equity strategic alliance]. This also means that non-equity strategic alliances are less collaborative and demand fewer commitments.
Why Do Non-Equity Strategic Alliances Exist?
The first reason firms form this type of strategic alliance is to focus on the creation of new competitive advantage.
Most firms would lack a full set of assets and capabilities needed to pursue all opportunities. Partnering with others might increase the probability of firms reaching their goals and specific objectives.
Firms can contractually cooperate to reach new customers, broaden product offerings, or better distribute their products without having additional cost structures.
The second reason firms form non-equity strategic alliances is because they can start to strengthen existing value propositions, create new value propositions they could not generate before by acting independently or to cater to more potential customers. These are greatly beneficial to all customers.
The Dominant Type of Strategic Alliances
Non-equity strategic alliances make up the majority of strategic alliances [purely contractual agreements where no equity structure is created.]
This is especially true in industries like software, electronics, financial services, and retail.
Non-equity partnership being a dominant type of strategic alliances is mainly due to some of the following reasons:
- Companies can structure a collection of single non-equity alliances as an ecosystem. This system may help firms assembling complementary and overlapping partnerships to form unique business models.
- Companies operating in these fast-moving industries require a quick way to access markets without the time, rigidity, and other issues associated with creating a joint venture, or equity alliance.
- Companies can take advantage of each other’s core competencies and lower their financial risks because of the low level of investment.
Cooperative Moves of Non-Equity Strategic Alliances
This type of strategic alliance consists of the following cooperative moves: [1] outsourcing arrangements, [2] licensing agreements, [3] distribution agreements, and [4] supply contracts.
Firms select outsourcing arrangements as a means to outsource their activities because of the cost efficiencies that can be generated through scale economies. The outsourced firm may have an ecosystem of firms that supply it with resources to manufacture required products. This ecosystem creates a competitive advantage that is difficult for competitors to imitate.
Firms typically use licensing agreements to enter a restricted market or to establish a franchise in a new market. The franchisor and the franchisees enter a contractual relationship in which a firm licenses its trademark and method of doing business to another firm in exchange for a fee. Licensing is especially useful if the trademark or brand name of the franchisor is popular, but they cannot afford to enter the market [usually in a foreign country] directly. The franchisor does not take an equity position hence the term non-equity partnership.
Limitations of Non-Equity Strategic Alliances
The first limitation of this type of alliance is that the low level of intimacy may make it less suitable for complex projects.
This is because complex projects usually require partners to effectively transfer tacit knowledge, along with strategic resources and capabilities, to each other. Non-equity alliances foster a less collaborative relationship, rather a contractual one.
The second limitation of non-equity strategic alliances is that it is difficult to ensure alignment on goals and objectives and coordinate interactions between partners to get them aligned via mutual economic outcomes.
This is also mainly due to the limitations of the contractual relationship.
The third limitation of non-equity strategic alliances is that it is challenging to quantify the relative share of knowledge and technology and each partner may contribute to the alliance.
This scenario makes it difficult to write a specific contract stating not only the exact contribution but also the final profits for each partner.
An incomplete contract may have many consequences.
The fourth limitation of non-equity strategic alliances is that firms joining the alliance may have differential bargaining power.
Thus, the dominant firm may be able to lower its investment, contribute less to technical know-how, or acquire a greater share of the final profits. This problem would negatively affect both the formation and operation of a non-equity strategic partnership.
Resources
Further Reading
Related Concepts
- Strategic Alliance Strategy
References
- Hitt, M. A., Ireland, D. R., & Hoskisson, R. E. [2016]. Strategic Management: Concepts: Competitiveness and Globalization [12th ed.]. Cengage Learning.
- Hitt, M. A., Ireland, D. R., & Hoskisson, R. E. [2019]. Strategic Management: Concepts and Cases: Competitiveness and Globalization [MindTap Course List] [13th ed.]. Cengage Learning.
- When is Equity More than Just Financing? Evidence from Strategic Alliances. [2021b].
Liên minh chiến lược [Strategic alliances] là hình thức ban đầu của loại chiến lược hợp tác [Cooperative alliance] trong đó các doanh nghiệp kết hợp một vài nguồn lực và năng lực tiềm tàng để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Liên minh chiến lược là câu trả lời mang tính hợp lý và đúng lúc đối với những thay đổi nhanh chóng và mãnh liệt trong hoạt động kinh tế, kỹ thuật, và xu hướng toàn cầu hóa. Là sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến lược đưa các doanh nghiệp tham gia vào các mức độ trao đổi và chia sẻ nguồn lực và năng lực tiềm tàng để cùng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. Liên minh chiến lược cũng có tác dụng đòn bẩy giúp doanh nghiệp bẩy các nguồn lực hiện hữu và năng lực tiềm tàng trong khi cùng đối tác phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh mới. Có ba hình thức liên minh chiến lược lớn: Liên doanh, liên minh chiến lược sử dụng nguồn vốn và liên minh chiến lược không sử dụng nguồn vốn. 1] Liên doanh [Joint venture] là loại liên minh chiến lược trong đó hai hay nhiều doanh nghiệp tạo ra một công ty độc lập về mặt pháp lý nhằm chia sẻ một vài nguồn lực và năng lực tiềm tàng để phát triển lợi thế cạnh tranh. Công ty liên doanh có ảnh hưởng trong việc thiết lập mối quan hệ lâu dài và chuyển giao kiến thức ngầm [tacit knowledge]. Do kiến thức ngầm không được giải mã, chúng chỉ được chuyển giao qua cách học hỏi từ kinh nghiệm khi những cán bộ của doanh nghiệp đối tác cùng làm việc trong môi trường liên doanh. Đặc trưng của loại này là các đối tác trong liên doanh thường đóng góp phần trăm bằng nhau và chia sẻ điều hành khai thác ngang nhau. 2] Liên minh chiến lược sử dụng nguồn vốn [Equity strategic alliance] là loại liên minh trong đó hai hay nhiều doanh nghiệp sử hữu phần trăm cổ phần khác nhau trong công ty mà họ cùng hình thành bằng cách kết hợp một vài nguồn lực và năng lực tiềm tàng để tạo nên lợi thế cạnh tranh. 3] Liên minh chiến lược không sử dụng nguồn vốn [Nonequity strategic alliance] là loại liên minh trong đó hai hay nhiều doanh nghiệp phát triển mối quan hệ có giao kèo nhằm chia sẻ một vài nguồn lực và năng lực tiềm tàng độc nhất để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Đối với loại này, các doanh nghiệp không thiết lập một công ty độc lập riêng biệt và vì thế không đòi hỏi vốn. Chính vì lý do này, nên liên minh chiến lược không sử dụng nguồn vốn rất ít khi chính thức và không đòi hỏi nhiều cam kết từ đối tác như hai hình thức liên doanh và liên minh chiến lược sử dụng nguồn vốn. Do đó, loại hình liên minh chiến lược này thường không phù hợp đối với các dự án phức tạp đòi hỏi thành công cao nhằm chuyển giao hiệu quả kiến thức ngầm giữa các đối tác. Lý do để hình thành các liên minh rất rõ ràng. Đó là liên minh chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp đạt được quyền năng thị trường, điều này có nghĩa là làm giảm mức cung vượt quá của ngành. Hơn thế nữa, liên minh giúp cho việc thâm nhập sử dụng các nguồn lực bổ sung dễ dàng hơn, đạt được lợi thế dựa trên qui mô, vượt qua được các rào cản thương mại, đáp ứng được các thách thức cạnh tranh từ các đối thủ khác và tổng hợp nguồn lực cho các dự án cần nguồn vốn lớn. Quan trọng hơn cả vẫn là việc tham gia liên minh giúp cho việc chuyển giao kiến thức ngầm giữa các doanh nghiệp. Các hình thức liên minh trong vận tải hàng không Theo nhiều nhà nghiên cứu chiến lược [Tretheway & Oum, 1992], liên minh trong vận tải hàng không được chia ra làm 3 loại: Loại I – liên minh đơn giản theo đường bay [Simple route-by-route alliance], loại II – liên minh thương mại rộng rãi [Broad commercial alliance] và loại III – liên minh sử dụng vốn [Equity alliance]. Tuy nhiên, theo ông Doganis [2001], liên minh thể hiện dưới nhiều hình thức đa dạng, tuy nhiên có hai loại chính: Liên minh thương mại và liên minh chiến lược như mô tả theo hình 1 dưới đây: Loại thỏa thuận Loại liên minh Liên minh Liên minh thương mại chiến lược * Liên chặng/ Chia tỷ lệ [Interline/pro-rate] * Chung hợp đồng PVMĐ [Mutual ground handling] * Chung chương trình khách hàng thường xuyên [Frequent flyer programmes] * Hợp tác liên danh [Code-share] * Trao đổi chỗ [Block space] * Chung phòng vé [Common sales/ticketing outlets] * Tần suất/ Mức cung ứng [Schedule/capacity] * Phối hợp [Co-ordination] * Chung dịch vụ kỹ thuật [Joint engineering] * Liên doanh chuyến bay [Joint flights] * Nhượng quyền [Franchising] * Chung thương hiệu [Common branding] * Phục vụ chung hàng hóa/ hành khách [Joint cargo and passenger services ventures] * Sáp nhập hoàn toàn [Full merger] Rhoades & Lush [1997] lại triển khai các loại liên minh hàng không được phân loại dựa trên hai khía cạnh: Thứ nhất là mức độ cam kết về nguồn lực và thứ hai là mức độc phức tạp của quản trị Mức độ cam kết về nguồn lực Cao III CRS VI Hợp đồng quản trị IX Chia sẻ vốn/ điều hành Trung bình II Trao đổi chỗ Chia sẻ doanh thu Thuê ướt Thuê thương hiệu V Chung dịch vụ VIII Chung marketing Thấp I Hợp tác liên danh IV Chung bảo hiểm & thiết bị/ phụ tùng VII Chia sẻ phục vụ hành lý, bảo dưỡng trang thiết bị Thấp Trung bình Cao Mức độ phức tạp về quản trị Loại I - Hợp tác liên danh [Codesharing]. Loại này được xác định là thỏa thuận thương mại giữa hai hãng hàng không trong đó một hãng hàng không khai thác cho phép hãng kia được chào bán dịch vụ trên chuyến bay của hãng này trên danh nghĩa của hãng kia, cho dù hãng kia không khai thác. Thỏa thuận này được thực hiện trên các chuyến bay theo điểm bay cụ thể và phải được sắp xếp theo mỗi điểm đến mà hãng hàng không khai thác. Beyhoff [1995] đã phân biệt 5 loại hợp tác liên doanh như sau: Bán tự do, thuê ướt, thuê thương hiệu, trao đổi chỗ và liên doanh. Sự khác biệt giữa các loại trên liên quan đến hãng nào chịu trách nhiệm đến rủi ro liên đới và việc sắp xếp chỗ xác định trước. Tuy nhiên, Rhoades & Lush [1997] chỉ công nhận việc bán tự do là hình thức duy nhất của hợp tác liên doanh. Lợi ích đối với mối quan hệ này là khả năng chào bán cho hành khách các dịch vụ ‘không ranh giới’ trên đường bay cụ thể. Tuy nhiên, theo Humphereys [1994], lý do chính để các hãng hàng không hợp tác liên danh là lợi ích có được từ việc hiện thị trên hệ thống đặt chỗ bằng máy tính [CRS] bởi vì màn hình CRS có khuynh hướng hiển thị đến 70 đến 90% tất cả các chuyến bay được đặt chỗ [Hadrovic, 1990]. Loại liên minh này [hợp tác liên danh bán chỗ tự do] có đặc điểm là mức độ cam kết về nguồn lực cũng như mức độ phức tạp về quản trị đều thấp. Thực sự không có nguồn lực nào cần thiết từ bất cứ đối tác nào, bởi vì một khi đã được lập trình, hệ thống đặt chỗ bằng máy tính sẽ tự động hiển thị số hiệu chuyến bay với mã hai chữ của hãng vận chuyển. Do mức độ cam kết về nguồn lực cũng như mức độ phức tạp về quản trị đều thấp, thỏa thuận hợp tác liên doanh được xem là hình thức phổ biến nhất khi các hãng tham gia liên minh và chiếm đến 70% trong tất cả các loại liên minh của ngành hiện nay [Whitaker, 1996]. Loại II - Thỏa thuận trao đổi chỗ, chia sẻ doanh thu, thuê ướt và thuê thương hiệu. Thỏa thuận trao đổi chỗ xảy ra khi một hãng hàng không được trao đổi một số chỗ trên một vài chuyến bay của hãng kia: một hình thức của thuê ướt một phần. Hãng hàng không kia sau đó sẽ chào bán số chỗ đó thông quan hệ thống phân phối và marketing riêng [Burton & Hanlon, 1995]. Trách nhiệm bán chỗ đó thuộc về hãng thuê cũng như hãng đó phải gánh rủi ro lỗ lã trong trường hợp chỗ không được bán hết. Trong trường hợp này, mức độ cam kết nguồn lực ở mức trung bình bởi vì hãng hàng không phải cung cấp chỗ cho hãng thuê. Điều này có nghĩa là hãng cung cấp chỗ đã có cơ hội tốt hơn để đạt hoặc vượt ngưỡng hệ số tải hòa vốn bởi vì số chỗ khóa lại cho hãng thuê đều được trả đầy đủ cho dù chúng có được bán hết hay không. Hãng hàng không thuê chỗ cũng chỉ cam kết nguồn lực ở mức trung bình bởi vì hãng này cũng chỉ sử dụng CRS để hiển thị việc còn chỗ trên chuyến bay. Điều quan trọng cần phải nhận biết là hãng thuê chỗ sẽ chịu rủi ro nhiều hơn bởi vì không ai khác chính họ sẽ chịu lỗ doanh thu nếu không bán hết số chỗ đó. Mức độ phức tạp về quản trị thấp bởi vì không cần có nhiều sự phối hợp để thực hiện. Chia sẻ doanh thu chỉ xảy ra khi cả hai hãng hàng không trải qua việc chia sẻ doanh thu mà hai hãng đó không thể trải qua mà không có sự dàn xếp. Nói cách khác, khả năng hãng hàng không lấp đầy chỗ thông qua hợp tác liên danh, thỏa thuận trao đổi chỗ hoặc thỏa thuận marketing chung mang lại cho hãng hàng không doanh thu nhiều hơn và, để đổi lại, hãng hàng không có doanh thu cao đó sẽ chia sẻ một phần doanh thu đó cho hãng hàng không kia. Thuê ướt chỉ xảy ra khi một hãng hàng không thuê máy bay và nhan viên của hãng kia. Còn thuê thương hiệu là kiểu một hãng hàng không thuê thương hiệu của một hãng hàng không khác tuy nhiên sử dụng máy bay và nhân viên của hãng mình [Beyhoff, 1995]. Các kiểu liên minh trên được đặt trong loại 2 là do số lượng giao dịch xảy ra nói chung là thấp. Cùng thời điểm đó, nó lại đòi hỏi mức độ trung bình về cam kết nguồn lực như là sử dụng CRS, việc chuyển chỗ dành cho đối tác, thuê máy bay v.v…. Loại III – Hệ thống đặt chỗ bằng máy tính [CRS]. Loại thỏa thuận này là trong đó hãng hàng không chia sẻ và/ hoặc sử dụng chung CRS của một đối tác. Đối với nhiều hãng hàng không, việc sử dụng hệ thống của hãng khác có lẽ là dễ dàng hơn là họ phải tự thiết kế hệ thống riêng. Hãng hàng không có thể đi xa hơn bằng cách mua cổ phần sử dụng trong hệ thống đó từ hãng sở hữu. Đối với loại liên minh này, việc cam kết nguồn lực cao hơn. Điều này hiển nhiên là đúng bởi vì một hãng hàng không phải mua hoặc thuê hệ thống từ hãng kia. Điều này đỏi hỏi có sự chuyển đổi và đào tạo cho hãng kia, đồng thời phải có bảo trì. Tuy nhiên, giao dịch giữa hai đối tác tại thời điểm này còn thấp. Loại IV – Chung bảo hiểm và thiết bị/ phụ tùng. Loại liên minh này liên quan đến việc mua chung thiết bị/ phụ tùng hoặc bảo hiểm giữa hai hãng hàng không. Liên minh như vậy cho phép rải rộng chi phí bảo hiểm cao ra hoặc cho phép có khoản dự trữ sẵn về thiết bị/ phụ tùng. Loại liên minh này có thể có lợi cho các hãng hàng không cùng chia sẻ trang thiết bị [ví dụ, hanger bảo dưỡng máy bay], có cùng cấu trúc đường bay hoặc có đội bay nhỏ. Liên minh này có mức độ cam kết nguồn lực thấp. Thứ nhất, cả hai hãng hàng không trong liên minh đều phải mua bảo hiểm và thiết bị/ phụ tùng trong bất cứ trường hợp nào. Thứ hai, thỏa thuận này thực sự ít tốn chi phí do cùng chia sẻ chi phí. Mức độ phức tạp ở mức vừa phải do phải có các giao dịch qua lại. Điểm quan trọng là phải phối hợp tốt trong chính sách, lĩnh vực bao quát và các phần phối hợp để đặt hàng cho các loại trang thiết bị bảo dưỡng khác nhau. Mặc dù số lượng giao dịch không cao nhưng cũng gặp một số khó khăn nhất định. Loại V – Chung dịch vụ. Các hãng hàng không tham gia vào đối tác liên minh dịch vụ cần phải có cấu trúc đường bay bổ sung cho nhau và có khả năng dễ dàng hòa hợp chuyến bay. Các đối tác cố gắng cung cấp các dịch vụ ‘không có ranh giới’ đến càng nhiều điểm càng tốt. Loại liên minh này có lợi cho các hãng hàng không có đội bay và đường bay tương đồng và bổ sung cho nhau. Chung dịch vụ sẽ giúp hãng hàng không có thể cắt giảm chi phí thông qua việc giảm giờ phục vụ mặt đất [Gallacher, 1994]. Loại liên minh khá linh hoạt cho các đối tác tham gia. Mức độ cam kết về nguồn lực và phức tạp về quản trị đều ở mức trung bình. Điều quan trọng trong liên minh này là sự phối hợp tốt về điều hành bay và sử dụng tối thiểu máy bay của một hãng. Loại VI – Hợp tác quản trị. Các hãng hàng không tham gia vào liên minh này đều có thể nhận thấy mối quan hệ đối tác sẽ tốt hơn nếu một nhóm nhân sự được đào tạo sẽ chịu trách nhiệm một phần liên minh này. Nhóm đó có thể tuyển từ cán bộ cấp trung của hai hãng hoặc có thể được nhóm từ một hãng. Loại liên minh này được thiết lập nhằm đảm bảo mức độ nhất quán về chất lượng cung ứng và ra quyết định. Mức độ cam kết nguồn lực khá cao do hoặc một hoặc cả hai hãng đều cung ứng nhân sự đảm đương được công việc cho liên minh. Mức độ giao dịch là vừa phải do phần lớn giao dịch do cán bộ cấp cao thực hiện. Loại VII - Phục vụ hành lý, bảo dưỡng mặt đất và chia sẻ trang thiết bị. Loại liên minh này dành cho các hãng hàng không có cùng mạng đường bay mà có khả năng làm việc chung trong việc cung cấp hành lý và bảo dưỡng mặt đất để hoạt động khai thác của cả hai hãng có thể điều hành suôn sẻ. Thỏa thuận phục vụ hành lý có lợi cho bất cứ hãng nào có hành khách chuyển tiếp từ một hãng này sang một hãng khác, đặc biệt là trên đường bay quốc tế. Hợp đồng bảo dưỡng mặt đất có thể giúp hãng hàng không tiết kiệm được rất nhiều thời gian khi có thiết bị/ phụ tùng và nhân viên bảo dưỡng có sẵn tại nơi bảo dưỡng không phải là trục nan chính. Cuối cùng, chia sẻ trang thiết bị có thể cắt giảm chi phí và cung cấp cho mỗi hãng hàng không vị trí cửa khởi hành sẵn có hoặc hanger bảo dưỡng. Loại VIII – Marketing chung. Đối với loại liên minh này, các hãng hàng không thường marketing cho dịch vụ chung. Các hãng hàng không thường chi một khoản tiền lớn trong hoạt động marketing và chiêu thị, đặc biệt nhấn mạnh vào tầm rộng lớn của mạng đường bay và các kết nối chuyển tiếp với mạng đường bay của hãng đối tác. Loại này có mức độ cam kết nguồn lực trung bình do chỉ sử dụng nguồn lực vào các chiến dịch marketing. Tuy nhiên, mức độ giao dịch khá cao do thường xuyên phải hợp tác chuẩn bị cho chiến dịch marketing. Loại liên minh này đòi hỏi phải có sự tin tưởng lẫn nhau giữa các đối tác trong ngành khi marketing được xem là lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Loại IX – Chia sẻ vốn/ điều hành. Tỷ lệ vốn được chia sẻ hoặc trao đổi trong loại liên minh này. Loại liên minh trao đổi một tỷ lệ vốn hoặc mua cổ phần từ một đối tác chiếm đến 16% trong tổng số các liên minh thành lập hằng năm [theo thăm dò của Airlines Business, tháng 6/ 1996]. Các thành viên được chỉ định của hãng này thường xuyên tham gia vào ban điều hành của hãng đối tác. Loại liên minh này có mức độ cam kết về nguồn lực và mức độ phức tạp về quản trị đều cao. Loại liên minh được được xem là liên minh chiến lược. Lợi ích có được từ liên minh hàng không Đã có rất nhiều nghiên cứu về lợi ích có được từ việc thành lập liên minh hàng không. Nghiên cứu gần đây của Iatrou & Alamdari [2005] về ảnh hưởng của liên minh hàng không lên quá trình khai thác hàng không cho thấy trên 90% nhà quản trị cấp trung trở lên đều có cùng quan điểm rằng liên minh giúp cho các hãng gia tăng tải lượng, hệ số tải thương mại và doanh thu, đồng thời giúp giảm các loại chi phí. Trong bài báo “Liên minh hàng không – Ai có lợi”, hai tác giả Morrish & Hamilton [2002] đã phân tích ít nhất bốn lợi thế có được từ liên minh. · Thâm nhập vào thị trường mới bằng cách tham gia vào các đường bay hoặc slot bay khai thác chưa hết năng suất của hãng đối tác. Hành khách vẫn luôn ua chuộng các hãng hàng không có đường bay đến nhiều thành phố. Chính vì vậy, tham gia liên minh sẽ giúp cho các hãng đối tác kết nối các mạng đường bay và chào các dịch vụ ‘không ranh giới’ cho hành khách. Hơn thế nữa, thông qua liên minh, các hãng hàng không có thể thâm nhập vào các thị trường nhỏ và mỏng mà các hãng lớn không thể khai thác sinh lời được. · Tăng mạng đường bay đến các cửa ngõ đã thiết lập để tăng hệ số tải thương mại và cải thiện sản lượng. Sự kết nối tốt giữa các đối tác trong mạng đường bay giúp cho hành khách nối chuyến dễ dàng. Hơn thế, các hãng có thể tăng tần suất bay, giúp hành khách có nhiều lựa chọn hơn trong quá trình lập kế hoạch di chuyển của mình. Điều này làm tăng hệ số tải thương mại. · Bảo vệ thị trường hiện hữu thông qua việc quản trị mức cung ứng ghế trong khai thác chung và tăng chất lượng dịch vụ. Thuận iện trong việc nối chuyến và lựa chọn giờ bay sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn về các dịch vụ vận tải do các hãng liên minh cung ứng. · Tiết kiệm chi phí trên qui mô và lợi thế marketing thông qua việc chia sẻ nguồn lực trong các lĩnh vực khai thác hoặc trung tâm chi phí như là bán và marketing, chung trang thiết bị mặt đất và chung khoản mua. Hàm ý trong nghiên cứu liên minh chiến lược Đối với việc nghiên cứu: Hiện nay, các nghiên cứu về liên minh chiến lược nói chung và các ứng dụng thực tiễn chưa được thực hiện nhiều hoặc công bố rộng rãi. Với xu hướng kinh tế thế giới hội nhập và toàn cầu hóa, trong quá trình hợp tác liên doanh, liên danh và liên minh, việc đưa các lý thuyết, mô hình và các vấn đề nghiên cứu đương thời của các nhà nghiên cứu tiên phong và đầu ngành về liên minh chiến lược trên thế giới vào Việt Nam là một việc làm rất cần thiết và bức bách nhằm tạo ra một “sân chơi” mới cho những người làm công tác nghiên cứu và ứng dụng ở Việt Nam về quản trị chiến lược nhằm tiếp cận và kế thừa những nghiên cứu đã có trên thế giới để thực hiện các nghiên cứu trên thị trường Việt Nam trên cơ sở phù hợp với mức độ phát triển và văn hóa Việt Nam, đồng thời ứng dụng tại các doanh nghiệp ngày càng phát triển mạnh đã, đang và sẽ có các hoạch định về liên minh chiến lược nhằm củng cố vị thế cạnh tranh.
Đối với Các hãng hàng không tại Việt Nam: Trước đây, Hàng không Việt Nam tham gia nhiều liên minh, cụ thể là hợp tác liên danh/ trao đổi chỗ và liên doanh. Tất cả các liên minh trên đều thuộc vào loại I và II, tức là liên minh thương mại, chưa thực hiện đến mức liên minh chiến lược. Mới gần đây ngày 10/06/2010, Hàng không Việt Nam đã tham gia vào một trong ba Liên minh chiến lược nêu trên – SkyTeam. Hiện nay, đối với ngành hàng không, có một lực đẩy rất mạnh buộc các hãng hàng không phải chú trọng đến toàn cầu hóa. Chính vì thế, trào lưu liên minh đã, đang và sẽ phát triển mạnh. Hàng không Việt Nam cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về các hình thức liên minh, các đối tác tiềm năng và cách thức tổ chức liên minh nhằm củng cố lợi thế cạnh tranh trên trường quốc tế.