Tại sao khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược
Tại sao phải xây dựng chiến lược cho doanh nghiệpBạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (498.51 KB, 14 trang ) Show
TẠI SAO PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược. Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi như vậy thì mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông . Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh nghiệp mình cho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông ta phải chủ động vạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trường đi theo hướng này, một hướng đi mà công ty của ông ấy đã chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác. Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên đối phương thì sẽ là người có nhiều cơ hội chiến thắng hơn. Vậy với khái niệm như vậy thì chiến lược cho một doanh nghiệp hay tổ chức có vai trò và lợi ích thế nào ? Lợi ích của Quản trị chiến lược Quản lý chiến lược cho phép một tổ chức được chủ động nhiều hơn hơn trong việc định hình tương lai và có sự thích ứng chủ động trong sự biến đổi ; nó cho phép một tổ chức ngày từ khi bắt đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ đáp ứng ) hoạt động và do đó để phát huy kiểm soát vận mệnh, sứ mệnh của mình . Các chủ doanh nghiệp nhỏ , tổng giám đốc , Chủ tịch , và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận đã được công nhận và nhận ra những lợi ích của quản trị chiến lược . Trong lịch sử , lợi ích quan trọng của quản trị chiến lược đã được sử dụng để giúp các tổ chức xây dựng chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng một phương pháp tiếp cận có hệ thống với mức độ hợp lý để đưa ra sự lựa chọn chiến lược một cách sáng Page 2 of 14 suốt . Điều này chắc chắn sẽ là một trong những lợi ích chủ yếu của quản trị chiến lược, nhưng các nghiên cứu chỉ ra rằng các tiến trình thực hiện các bước chiến lược mới là sự đóng góp quan trọng vào quản trị chiến lược chứ không phải là quyết định, quyết sách hoặc là hệ thống tài liệu. Giao tiếp là chìa khóa để quản trị chiến lược đạt hiệu quả và thành công. Thông qua việc tham gia vào quá trình này, nói cách khác, thông qua đối thoại và tham gia, các nhà quản lý và nhân viên sẽ đưa ra các cam kết hỗ trợ tổ chức làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Lợi ích nội tại của một công ty phụ thuộc vào việc lập kế hoạch chiến lược. Lưu ý rằng tất cả nhân viên, cá nhân trong doanh nghiệp, tổ chức cần cùng nhau xác định một mục tiêu chung để giúp công ty thành công. Hình 1 Lợi ích cho một Công ty Đó Liệu kế hoạch chiến lược Cách thức mà các nhà quản trị chiến lược sử dụng là đặc biệt quan trọng. Mục tiêu quan trọng nhất của quá trình này là để đạt được sự hiểu biết và cam kết từ tất cả các nhà quản lý và nhân viên. Sự hiểu biết có thể là lợi ích quan trọng nhất của quản trị chiến lược , tiếp theo cam kết . Khi các nhà quản lý và người lao động hiểu những gì tổ chức đang làm và lý do tại sao họ làm, thì khi đó họ thường cảm thấy họ là một phần của công ty và sẵn sàng đưa cam kết để hỗ trợ nó . Điều này đặc biệt đúng khi nhân viên cũng hiểu mối liên hệ về những đóng góp của mình trong việc thực hiện chiến lược và mình là một phần trong việc tổ chức thực hiện các chiến lược. Các nhà quản lý và nhân viên trở nên chủ động và sáng tạo khi họ hiểu và ủng hộ sứ mệnh , mục tiêu và chiến lược của công ty . Một lợi ích lớn của quản trị chiến lược , tiếp theo là cơ hội mà quá trình chuyển giao để trao quyền cho cá nhân . Trao quyền cho cấp dưới là hành động làm tăng cường ý thức của nhân viên tạo hiệu quả trong công việc bằng cách khuyến khích họ tham gia vào việc đưa ra các quyết định và thực hiện sáng kiến và ý tưởng. Page 3 of 14 Bên cạnh đó cần có sự khen thưởng về các sáng tạo, sáng kiến tạo lên hiêu quả cho tổ chức. Việc xây dựng chiến lược là một quá trình nghiên cứu, hỗ trợ , đào tạo và củng cố các quá trình thực hiện. Nó không chỉ đơn thuần là một hoạt động văn bản, giấy tờ làm xáo trộn công việc của các lãnh đạo cấp cao, mà còn là sự đối thoại mang tính chiến lược về quản lý. Nó có tầm quan trọng hơn một tài liệu chiến lược quản lý độc đáo. Các đối thoại mang tính ràng buộc cao. Điều tồi tệ nhất có thể sảy ra là chiến lược phát triển dựa trên kế hoạch chiến lược của bản thân một cá nhân và sau đó chiến lược đó được trình bày và được triển khai để thực thi. Thông qua việc tham gia vào quá trình này, các nhà quản lý sẽ trở thành " chủ sở hữu " của chiến lược và chiến lược được xây dựng theo kiểu này rất khó có thể thành công. Bởi vì chìa khóa để thành công của các chiến lược là những người thực hiện chiến lược đó! Mặc dù đưa ra quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của một tổ chức, chủ sở hữu hoặc giám đốc điều hành của doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó người quản lý và người lao động cũng phải được tham gia trong việc xây dựng chiến lược , thực hiện và các hoạt động đánh giá. Sự tham gia của toàn bộ tổ chức trong việc thực hiện chiến lược là một chìa khóa để đạt được cam kết cho những thay đổi cần thiết. Mỗi ngày số lượng các tổ chức doanh, doanh nghiệp thực hiện các quản trị chiến lược ngày càng tăng và sử dụng nó như một công cụ để đưa ra quyết định hiệu quả. Nhưng quản lý chiến lược không phải là một sự đảm bảo cho sự thành công ; nó có thể làm rối loạn chức năng của hệ thống quản lý nếu thực hiện một cách tuỳ tiện . Lợi ích tài chính Nghiên cứu chỉ ra rằng các tổ chức sử dụng khái niệm quản trị chiến lược áp dụng vào quản lý luôn có lợi nhuận và thành công hơn những tổ chức/doanh nghiệp không sử dụng. Các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng các khái niệm quản trị chiến lược trong quản lý cho thấy cải thiện đáng kể về doanh thu , lợi nhuận và năng suất so với các Các tổ chức/doanh nghiệp không có kế hoạch hoạt động hệ thống quản trị chiến Page 4 of 14 lược. Các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất cao luôn có xu hướng cải tiến, quy hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những biến động trong tương lai để chống lại các tác động tiêu cực của môi trường bên ngoài vào nội bộ của họ . Các tổ chức/doanh nghiệp với các hệ thống lập kế hoạch càng tương tự như lý thuyết quản trị chiến lược thì thường biểu hiện về hoạt động tài chính mang tính dài hạn và hiệu quả hơn so với các tổ chức/doanh nghiệp trong cùng ngành. Các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất cao thường đưa ra quyết định tốt hơn với các dự đoán, nhận định tốt hơn cho cả dự báo ngắn hạn và dài hạn. Ngược lại, các công ty hoạt động kém thường có các hoạch định mang tính thiển cận và không có các dự báo tốt các điều kiện trong tương lai. Chiến lược của các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất thấp thường bận tâm với việc giải quyết các vấn đề nội bộ và đáp ứng thời hạn mang tính thủ tục giấy tờ. Họ thường đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh và đánh giá quá cao sức mạnh tổ chức/doanh nghiệp mình . Họ thường đưa hiệu suất vào dạng thuộc tính có yếu tố không kiểm soát được như một nền kinh tế nghèo , thay đổi công nghệ , hoặc cạnh tranh nước ngoài …. Hàng năm tại Mỹ có hơn 100.000 doanh nghiệp thất bại. Thất bại trong kinh doanh bao gồm phá sản, nhà bị tịch thu , thanh lý , và tòa án bắt buộc nhận nợ trước khi thanh lý được tài sản. Mặc dù nhiều yếu tố làm cho tổ chức/doanh nghiệp thất bại. Nhưng bên cạnh đó việc thiếu một chiến lược hiệu quả là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại kinh doanh . Chính vì vậy quản trị chiến lược tốt để có một chiến lược tốt sẽ tạo lên lợi ích tài chính cho tổ chức/doanh nghiệp không chỉ trong ngắn hạn mà trong cả dài hạn Lợi ích phi tài chính Bên cạnh việc giúp các công ty tránh sự sụp đổ tài chính , quản trị chiến lược cung cấp lợi ích hữu hình khác, chẳng hạn như tăng cường nhận thức từ các mối đe dọa bên ngoài, nâng cao hiểu biết về các chiến lược của đối thủ cạnh tranh , tăng năng suất lao động, tăng sự thích nghi với những thay đổi và sự hiểu biết rõ ràng hơn về các mối quan hệ có thể tăng năng suất. Quản trị chiến lược tăng cường khả năng tự vệ của tổ Page 5 of 14 chức/doanh nghiệp, vì nó thúc đẩy sự tương tác giữa các nhà quản lý các cấp phòng ban và các bộ phận chức năng. Các tổ chức/doanh nghiệp có quản trị chiến lược luôn khuyến khích các nhà quả lý và nhân viên của họ, chia sẻ mục tiêu của tổ chức với họ, trao quyền cho họ để cùng phấn đấu cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ bên cạnh đó họ luôn ghi nhận những đóng góp của các nhà quản lý, nhân viên với những phần thưởng thích hợp. Ngoài ra việc trao quyền cho các nhà quản lý và nhân viên, quản trị chiến lược thường mang lại trật tự kỷ cương cho tổ chức/doanh nghiệp khác với những tổ chức/doanh nghiệp khác không có. Nó có thể là sự khởi đầu hiệu quả của một hệ thống quản lý hiệu quả. Quản lý chiến lược có thể làm mới niềm tin vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc đưa ra điểm cần thiết phải đưa ra hành động khắc phục. Quá trình quản trị chiến lược cung cấp một cơ sở để xác định và hợp lý hoá nhu cầu thay đổi cho tất cả các nhà quản lý và nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp; nó giúp họ xem sự thay đổi như một cơ hội chứ không phải là một mối đe dọa . Gordon Greenley (Giáo sư Gordon là Trưởng Nhóm Marketing tại Aston Business School. Ông cũng là đồng biên tập của Tạp chí Châu Âu về Marketing tác giả cuốn Quản trị chiến lược) nói rằng quản lý chiến lược cung cấp các lợi ích sau : 1. Nó cho phép để xác định , ưu tiên và khai thác các cơ hội . 2. Nó cung cấp một cái nhìn khách quan của vấn đề quản lý. 3. Nó đại diện cho một khuôn khổ cho sự phối hợp và kiểm soát các hoạt động. 4. Nó giảm thiểu những ảnh hưởng của điều kiện bất lợi và quản trị những thay đổi. 5. Nó cho phép đưa ra các quyết định quan trọng để hỗ trợ cho việc xác định các mục tiêu chiến lược. 6. Nó cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực để xác định cơ hội. Page 6 of 14 7. Nó cho phép sử dụng ít nguồn lực hơn và ít thời gian hơn cho việc điều chỉnh các quyết định sai lầm hoặc đưa ra các quyết định đặc biệt 8. Nó tạo ra một khuôn khổ cho thông tin liên lạc nội bộ giữa các nhân viên . 9. Nó giúp tích hợp các hành vi của các cá nhân thành một nỗ lực tổng thể . 10.Nó cung cấp một cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân . 11.Nó khuyến khích suy nghĩ mang tính định hướng chiến lược. 12.Nó cung cấp một cách tiếp cận mang tính hợp tác, tổng hợp và năng động để giải quyết vấn đề và tận dụng cơ hội. 13.Nó khuyến khích một thái độ tích cực với sự thay đổi. 14.Nó cung cấp cho tổ chức/doanh nghiệp các quy định, chuẩn mực có kỷ luật cao để quản lý tổ chức/doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Với các phân tích ở trên vậy 3 lợi ích nào là quan trọng nhất và cơ bản nhất của quản trị chiến lược ? Theo quan điểm cá nhân 3 lợi ích đó là : 1. Thiết lập định hướng chiến lược cho doanh nghiệp, tổ chức thông qua sự hiểu biết về thay đổi môi trường. Trong quá trình quản trị chiến lược cần xác định rõ mức độ mong muốn thực hiện (nhiệm vụ / mục tiêu / mục tiêu) là gì mà nó đặt ra và định hướng để tất cả mọi người trong tổ chức biết mục đích mà họ đang hướng tới. Hành động quản lý chiến lược như một bản đồ dẫn đường đến tất cả mọi người trong tổ chức và xác định một cách rõ ràng các phương thức, cách thức để đạt được mục đích với mức độ, hiệu suất mong muốn . Quản lý chiến lược dự đoán được những thay đổi trong tương lai có thể xảy ra. Việc dự đoán những thay đổi trong tương lai có thể xảy ra sẽ giúp các tổ chức luôn chủ động và thực hiện các bước cần thiết để có sự thay đổi với các kế hoạch dự phòng chiến lược và quản trị sự thay đổi đó. 2. Tập trung vào các yếu tố quan trọng của tổ chức: Page 7 of 14 Quản lý chiến lược xác định được các yếu tố quan trọng mang tính sống còn và chiều sâu đối với tổ chức. Khi các yếu tố quan trọng được nhận diện, từ đó các nhà chiến lược của tổ chức có thể phân tích và có biện pháp có liên quan, để đảm bảo kết quả làm việc trong các lĩnh vực mà chiến lược nhắm đến 3. Tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và đảm bảo sự tồn tại lâu dài trên thị trường. Điều này là đặc biệt quan trọng và lợi ích quan trọng nhất của việc lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược. Bởi một tổ chức quá trình quản trị chiến lược thành công sẽ có khả năng xây dựng một lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ và họ có thể được duy trì lợi thế cạnh tranh đó lâu dài mà không bị bắt chước, do đó họ luôn vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Quá trình quản trị chiến lược ngoài việc xác định được các lợi thế cạnh tranh, còn có thể tận dụng được tối đa các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các bước chiến lược có được hiệu quả cao nhất. Quản trị chiến lược còn xác định các cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt đông của doanh nghiệp. Nó tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, rủi ro để đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường bởi có sự thích ứng và hoạt động quản trị tốt hơn đối thủ của mình. Với quan điểm trên đã được chứng minh thông qua ví dụ sau : Tập đoàn NatSteel Holdings Singapore được thành lập ngày 12 tháng 8 năm 1961 tại Singapore ngay từ khi thành lập với tên gọi đầu tiên Công ty Gang thép quốc gia (National Iron - Steel Mill - NISM) đã định hướng chiến lược cho sản phẩm của mình là sản xuất tất cả các sản phẩm thép cho nghành công nghiệp xây dựng của Singapore và Malaysia. Ngày 16 tháng 9 năm 1962 tại khu công nghiệp Jurong ( Khu công nghiệp đầu tiên và lớn nhất Singapore) tiến sĩ Goh Keng Swee,(Sau này trở thành Bộ trưởng Tài chính Singapore) là người đặt viên đã đầu tiên cho việc xây dựng nhà máy. Sau quá trình xây dựng nhà máy luyện thép và nhà máy cán thép với công nghệ cán liên tục 21 giá cán tiên tiến nhất thời bấy giờ do 2 hãng sản xuất Pomini và Danieni của Italia thiết Page 8 of 14 kế lắp đặt. Đến ngày 31 tháng 1 năm 1964 mẻ thép đầu tiên của NISM được đưa ra thị trường. Sau quá trình đi vào sản xuất ổn định và có sự tăng trưởng liên tục về sản lượng, doanh thu cũng như lợi nhuận, NISM không dừng lại ở đó tiếp tục đầu tư thêm nhà máy kéo, cán nguội1 để phục vụ cho việc sản xuất lưới thép hàn2 khi đó được xác định là sản phẩm mới sẽ có nhu cầu lớn trong tương lai gần3 Trong các năm từ năm 1965 đến 1988 cùng với việc thường xuyên khảo sát và thuê khảo sát đánh giá nghiêm túc khách quan chỉ số về kinh tế vĩ mô, xác định mội trường kinh doanh, chỉ số cạnh tranh, nhân tố năng lực, xác định đối thủ cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn từ đó lập ra các chiến lược phát triển và điều chỉnh chiến lược mà công suất nhà máy được mở rộng từ dây truyền MBM1 đầu tiên năm 1964 đến năm 1988 – khánh thành MBM 6. Bên cạnh đó các công trình phụ trợ cho 6 day truyền trên cũng được xây dựng đồng bộ như kho bãi thép phế, khu xử lý làm sạch thép phế, cầu cảng biển4. Việc tăng năng suất nhà máy ngoài việc tăng sản lượng sản phẩm đưa ra thị trường Singapore còn mở rộng thị trường mới đó là xuất khấu sang Malaysia. Thông qua việc xuất khẩu sang Malaysia ngoài việc duy trì công suất của các dây truyền mới khi mà thì trường Singapore tăng trưởng chưa kịp với công suất nhà máy mặt khác còn chiếm vị thế độc tôn nhưng không độc quyền trong nghành thép Singapore đây là một trong những điều mà các nhà đầu tư mới ngại ngần khi đua ra ý tưởng đầu tư vào nghành thép Singapore. Cũng trong khoảng thời gian đó vào năm 1982. NISM xây dựng một nhà máy gia công thép hoàn chỉnh có quy mô lớn đâu tiên ở châu Á đây là nhà máy có đầy đủ các thiết bị máy móc để thực hiện các công đoạn gia công thép cho các công trình xây dựng, xem hình minh họa, dưới đây Page 9 of 14 Cùng với sự lớn mạnh của nền khoa học kỹ thuật thế giới, NISM luôn lắm bắt và giữ quyền chủ động đến năm 1985 hệ thống máy tính đầu tiên được sử dụng trong hệ thống điều khiển sản xuất của NISM và đến năm 1990 toàn bộ hệ thống điều khiển của nhà máy đều do hệ thống máy tính điều khiển. Năm 1990 cũng là năm đánh dấu bước ngoặt của NISM đầu tiên bằng việc đổi tên thành NatSteel ( National Steel) và bên cạnh đó là đầu tư mở rộng vào các nghành hóa chất, điện tử công nghệ, khu nghỉ dưỡng và bất động sản. việc đầu tư vào các nghành kỹ thuật hầu hết dựa trên nền tảng kinh nghiệm và trình độ có sẵn của đội ngũ NatSteel và được coi như là một đối tác của NatSteel trong việc phục vụ các hoạt động nâng cao năng lực sản xuất, kinh doanh của NatSteel tính đến năm 2013 công suất của NatSteel tại Singapore đạt 900 000 tấn thép cán /năm và công suất nhà máy gia công thép đạt 650 000 tấn/năm. Cũng trong năm 1990 việc liên doanh với Sounthern Steel Behard thành nhà máy sản xuất thép có công suất 300 000 tấn/năm đặt tại Địa chỉ: Lorong Perusahaan 12, khu công nghiệp Prai Penang, bang Pinang, Malaysia công suất liên tục nâng lên trong các giai đoạn đến năm 1997 công suất đạt 900 000 tấn/năm và đến năm 2012 đạt 1,3 triệu tấn/năm. Tiếp tục chiến lược của mình năm 1993 NatSteel tiếp tục liên doanh với Tổng công ty thép Việt Nam VnSteel , thành lập công ty liên doanh NatSteelVina, sau thời gian xây dựng nhà máy tại khu công nghiệp Gang thép Thái Nguyên, năm 1995 hoàn thành với công suất 120 Page 10 of 14 000 tấn/năm ( Nâng cấp lên 200 000 tấn/ năm vào năm 2011) chuyên sản xuất các sản phẩm thép cán nóng phục vụ ngành công nghiệp xây dựng phía bắc Việt Nam, mức độ bao phủ của sản phẩm đến năm 2013 tại 17 tỉnh thành khu vực phía bắc Viêt Nam đạt thị phần đạt 6%. Cùng trong năm 1993 thành lập nhà máy NatSteel Xiemen tại thành phố Hạ Môn tỉnh Phúc Kiến Trung – Trung Quốc với công suất 350 000 tấn năm ( công suất dự trữ 150 000 tấn năm) chính thức được Thủ tướng Lý Quang Diệu căt băng khánh thành tháng 12 năm 1997. Cũng tại tỉnh Phúc kiến trong 2 năm 2012-2013 NatSteel tiếp tục thôn tính thêm 2 nhà máy của tập đoàn Xinhai Trung Quốc tại thành phố Phúc Châu ( Fuzhou ) 1 trong 2 thành phố lớn nhất tỉnh Phúc Kiến, nâng công suất của NatSteel Xiemen lên 1,15 triệu tấn/năm. Bên cạnh việc tăng công suất sản suất thép NatSteel đầu tư thêm tại thành phố Hạ môn một nhà máy gia công thép có công suât 250 000 tấn/năm vào năm 2011 bắt đầu đưa sản phẩm ra thị trường vào năm 2013. Trong thời gian này NatSteel mở thêm nhà máy Thép chế tạo phía đông Philippines nhà máy đặt tại đường Iba-Bagbaguin, Quận Brgy 171, Metro Manila, Luzon – Manila Philippines có công suất 350 000 tấn/năm . Năm 1999 NatSeel tiếp tục thâm nhập thị trường Thái Lan nhà máy sản xuất thép tại Thái Lan là nhà máy cáp thép dự ứng lực SIW đặt tại 160Moo.11T. Nonglalok, A. Bankhai, Rayong 21120, Thái Lan có công suất 200 000 tấn/năm và để mở rộng ảnh hưởng của mình hơn nữa tại thị trường Thái Lan bằng việc xây dựng thêm nhà máy cáp thép dự ứng lực thứ 2 TSN Wires Co. Ltd tại 199 Moo 11 T.Nonglalok Bankai Rayong 21120 Thái Lan khánh thành và đưa sản phẩm ra thị trường năm 2013 với công suât 250 000 tấn. Tiếp tục chuỗi chiến lược của mình bằng việc đầu tư nhà máy Gia công thép NatSteel Australia tại Sydney năm 1999 và thôn tính Best Bar Australia năm 2000. Với chiến lược này NatSteel đã đưa sản phẩm của mình tại các khu vực phát triển nhất Australia là Sydney, Melbourne và Perth đưa công suất của mình tại Australia đạt 250 000 tấn/năm. Tại thị trường Indonesia bằng việc liên doanh với tập đoàn thép lớn nhất Indonesia Krakatau để đầu tư xây dựng nhà máy gia công thép tại Jakarta vào năm 2013 với công suất giai đoạn 1 là 200 000 tấn dự kiến sẽ cho ra sản phẩm vào quý 1 năm 2015. Tính đến năm 2013 tổng sản lượng thép cán của cả tập đoàn NatSteel đạt 3,9 triệu tấn. Công suất gia công cắt, uốn bẻ, lưới thép Page 11 of 14 đạt 1,35 triệu tấn. Công suât sản xuất sản phẩm thép cường lực cao đạt 450 nghìn tấn. (Chi tiết xem biểu đồ dưới đây) Song song với việc nâng công suất sản xuất là các các chiến lược về quản lý, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được áp dụng hệ thống ISO 9000 -94 được áp dụng năm 1996 ; Quy trình hoạch đinh chiến lược và quản trị thay đôi năm 1998, Áp dụng hệ thống ISO 14000 năm 1999, Hệ thống thông tin dịch vụ khách hàng thời gian thực YESS năm 1999, Hệ thống khảo sát đo lường thỏa mãn khách hàng online năm 2002, An toàn lao động (Safety first ) năm 2005, Đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp (Salefore) năm 2006, Chương trình trách nhiệm xã hội CSR 2007, cải thiện môi trường xanh nhà máy cán ( Green Mill) 2010….Với tất cả sự lỗ lực cố gắng cùng với chiến lược một chiến lược xuyên suốt được hoạch định và điều chỉnh hàng năm cho phù hợp với tình hình biến động của môi trường kinh doanh, NatSteel Holdings phát triển liên tục trong suốt quá trình hoạt động hơn 50 năm qua. Cùng với những chiến luwcowcj của mình NatSteel đã được các tổ chức tại Singapore đánh giá cao và ghi nhận bằng các bằng khen giải thưởng Page 12 of 14 Với ví dụ về sự phát triển của NatSteel nhận thấy: 1. Tính xuyên suốt của chiến lược của NatSteel suốt từ khi thành lập cho đến nay luôn nhất quán, sự phát triển của NatSteel luôn được xác định thông qua sự hiểu biết về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép phục vụ nghành công nghiệp xây dựng. Luôn dự báo trước được nhu cầu trong tương lai kể cả về nhu cầu và chủng loại sản phẩm mới, bằng chứng là việc thành lập các nhà máy gia công thép trước khi nhu cầu thực sự phát triển gần một thập kỷ. 2. NatSteel tập trung vào các yếu tố quan trọng của mình là đội ngũ nhân viên có trình độ cao có môi trường làm việc luôn tạo cơ hội cho tất cả các cá nhân và mọi cá nhân luôn được coi trọng trong một đội ngũ đoàn kết có tinh thần hợp tác cao. Chính vì vậy trong chiến lược của mình NatSteel đã xác định được các giá trị cốt lõi để từ đó tạo lợi thế phát triển và đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. 3. NatSteel luôn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và đảm bảo sự tồn tại lâu dài trên thị trường thép Singapore thông qua việc tăng công suất, hiệu suất lao động tân dụng mọi ưu thế để đưa ra sản phẩm có gái cả canh tranh, chất lượng sản phẩm luôn được khảng đinh và chất lượng dịch vụ luôn được phát triển chính vì vậy NatSteel luôn có thị phần trên 40% tại thị trường Singapore, 45% thị trường tỉnh Phúc Kiến…. Bên cạnh đó để đảm bảo sự phát triển bền vững đội ngũ cán bộ chiến lược của NatSteel liên tục đưa ra Page 13 of 14 các phân tích để xác định các cơ hội thách thức, các mối đe dọa tiềm tàng để điều chỉnh chiến lược có khả năng thích ứng với sự biến đổi liên tục của thị trường. Chính vì vậy từ ngày thành lập với sản lượng chỉ vẻn vẹn khoảng 12 nghìn tấn/năm cho đến nay sau hơn 50 năm công suất của cả NatSteel đạt 4,75 triệu tấn/năm cho tất cả các loại sản phẩm thép. Để làm được điều này NatSteel bắt buộc phải có một chiến lược tốt phù hợp với xu hướng và dòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Chú thích : 1. Kéo, cán : Trong công nghệ sản xuất thép sau quá trình luyện và cán thép nóng. Sản phầm cán nóng được đưa và kéo, cán nguội như là một nguyên liệu sản xuất. Qua công nghệ kéo, cán nguội để nâng cao các chỉ tiêu cơ lý.. 2. Lưới thép hàn : sản phẩm sử dụng làm hàng rào với các mắt lưới sản xuất từ thép có đường kính ≤ 6mm. Sản phẩm dùng để làm cốt thép đổ sàn có đường kính ≥ 6mm. 3. Diện tích của Singapore nhỏ lên để giảm thiểu các công đoạn trong xây dựng bắt đầu từ năm 1989 toàn bộ các công trình xây dựng tại Singapore không gia công thép như cắt chiều dài, uốn, bẻ làm kết cấu dầm cột tại công trình mà các công đoạn này được làm tại các nhà máy gia công thép sau đó được trở đến công trình và lắp ghép đổ bê tông. 4. Về lý do môi trường chính phủ Singapore không cho phép xây dựng các lò cao sản xuất thép từ Quặng sắt. Tài liệu tham khảo : - Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS. TS Vũ Thành Hưng. - Strategic Management Concepts: A Competitive Advantage Approach - Fred R. David - NatSteel Holdings những dấu ấn lịch sử. Page 14 of 14 Xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần xác định những yếu tố nào?Chiến lược kinh doanhlà một trong những yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của một công ty. Tuy nhiên, trên thực tế tại việt Nam có rất nhiều công ty chưa thực sự quan tâm đến vấn đề xây dựngchiến lược phát triển doanh nghiệp. Nguyên nhân có thể là do họ không nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược công ty. Hoặc cũng có thể là chưa tìm ra cách đểxây dựngchiến lược doanh nghiệp. Để các doanh nghiệp giải quyết vấn đề này, hôm nay chúng tôi sẽ giúp bạn đọc xác định các yếu tố cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh thật đúng đắn. Chiến lược doanh nghiệp là gì?Trước khi đi đến chủ đềtư vấnchiến lược doanh nghiệp, đầu tiên chúng ta cần tìm hiểu rõ về khái niệm này. Vậychiến lược doanh nghiệp là gì? Có thể hiểu đơn giản, đây là quá trình tạo dựng vị thế của một doanh nghiệp. Quá trình này được thực hiện bằng cách triển khai các hoạt động hoàn toàn khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Khi nói đến chiếc lược công ty, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hai vấn đề này trên thực tế chỉ là một phần của chiến lược phát triển công ty. Nó không thể đưa ra định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp phát triển. Để công ty có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, bạn cần xác định đầy đủ các yếu tố cần thiết. Những yếu tố này sẽ được chúng tôi trình bày ngay sau đây. Chiến lược là gì?“Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó“. Cần phân biệt Chiến lược và chiến thuật. Đây là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật. Chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng. Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế trên thị trường? Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau. Chiến lược kinh doanh là gì?“Chiến lược kinh doanh là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện.” Vậy một chiến lượcnhư thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế như vậy trên thị trường? Khi nói đếnchiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Thực ra, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù luôn được đưa vào như một phần củachiến lượcnhưng nó không đưa ra một định hướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh cần phải có các yếu tố khác giúp đưa ra định hướng hoạt động rõ ràng cho doanh nghiệp. Chiến lược là gì?Chiến lược là gì? Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược khác với chiến thuật. Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm. Việc lựa chọn mục tiêu chiến lược gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Chính vì thế hiểu được chiến lược là gì sẽ giúp ích rất lớn cho 1 công ty khi muốn “chiến đấu” với các thương hiệu khác trên thị trường. Related Articles
Mục đích lên chiến lược là gì?Kế hoạch chiến lược đóng vai trò như kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức. Với kế hoạch này, toàn công ty sẽ cùng dốc sức đi theo một định hướng chung mang lại lợi ích cho toàn bộ cá nhân cho tổ chức và các bên liên quan. Một kế hoạch chiến lược hiệu quả sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: Chiến lược kinh doanh là gì? 8 nguyên tắc về xây dựng chiến lược kinh doanhNội dung bài viết
Chiến lược (strategy) hay chiến lược kinh doanh (business strategy) là từ được các chủ doanh nghiệp nhắc đến rất nhiều ở các diễn đàn kinh doanh. Đưa ra những chiến lược kinh doanh sáng suốt là kỹ năng mặc nhiên các chủ doanh nghiệp phải có để đưa doanh nghiệp của mình đến với thành công. Dưới đây là bài viết tổng hợp từ A – Z về khái niệm chiến lược kinh doanh là gì, làm sao để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp, những chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thành công. Cùng đọc nào….. 1. Chiến lược kinh doanh là gì?Chiến lược kinh doanh có thể xem như là một kế hoạch dài hạn để đạt được các mục tiêu kinh doanh xác định. Chiến lược kinh doanh thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp, các nguồn lực có thể huy động, các cơ hội cũng như điểm yếu và mối nguy phải đối mặt. Chiến lược kinh doanh thành công khi nó giúp doanh nghiệp tăng trưởng, cạnh tranh được với đối thủ và hiệu quả về tài chính. Một chiến lược kinh doanh đầy đủ phải bao gồm cách làm thế nào để đạt được mục tiêu, khác biệt với đổi thủ ở điểm nào và làm sao để mang về doanh thu. 2. Cách xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quảĐể xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt, cơ bản bạn cần theo 4 bước sau: 2.1 Xác định mục tiêu dài hạnCần xác định mục tiêu doanh nghiệp muốn đạt được sau mộtkhoảng thời gian xác định. Mục tiêu như nhắc đến ở trên có thể bao gồm: doanh số, vị thế cạnh tranh (thị phần), quy mô … Các bạn có thể tham khảo thêm quy tắc S.M.A.R.T về lập mục tiêu như sau: Có một sai lầm phổ biến tại các doanh nghiệp nhỏ là không lập mục tiêu. Họ có đủ lý do để biện minh như: “nhỏ mà cần gì mục tiêu”, “lo sống đã khó” Một một mục tiêu tốt giống kim chỉ nam cho các hoạt động của doanh nghiệp, giúp rút ngắn đường đến thành công. 2.2 Khảo sát và phân tích thị trườngĐể có một chiến lực kinh doanh hiệu quả, bạn cần hiểu về thị trường, về các đối thủ và vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Phân tích SWOT có thể giúp bạn trong việc này. Khảo sát thị trường bằng SWOTSWOT là từ đại diện cho: Có nhiều mô hình phân tích khác như PEST hay ma trận BCG, nhưng SWOT thường được dùng phổ biến nhất. 2.3 Xây dựng chiến lược sản phẩmKhi đã hiểu về thị trường, thế mạnh điểm yếu của mình doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược sản phẩm để cụ thể hóa lợi thế cạnh tranh và đạt đến mục tiêu kinh doanh. Chiến lược sản phẩm tốt khi xác định đúng nhu cầu khách hàng và tận dụng được các kênh bán hàng hiệu quả. 2.4 Đo lường, và tối ưuCần đo lường kết quả khi đưa chiến lược vào vận hành thực tế, kiểm soát các khâu thực thi để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra đúng hướng. Trong trường hợp cần thiết, hãy điều chỉnh kế hoạch thực thi hoặc kể cả chiến lược để đạt kết quả tốt hơn. Doanh nghiệp cần xác định và xây dựng mục tiêu chiến lược thế nào trong năm mới 2022? 12/01/2022 15:30
Xác định và chuẩn bị sẵn sàng cho các mục tiêu chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp khi bắt đầu một năm mới. Đây là một quy trình không hề đơn giản, đòi hỏi mỗi công ty có sự cân nhắc kỹ lưỡng dựa trên phân tích và đánh giá nguồn lực, thị trường, các cơ hội kinh doanh.
Thành công trong kinh doanh được quyết định bởi tầng tầng lớp lớp các chiến lược, kế hoạch hành động nhằm từng bước hiện thực hóa những mục tiêu đề ra. Bước sang năm 2022, đến với một khởi đầu mới, mỗi doanh nghiệp cần phải đặt ra những mục tiêu chiến lược một cách phù hợp nhất để sẵn sàng thích nghi với thị trường kinh doanh đầy biến động và phát triển, tăng trưởng tốt nhất. Chiến lược xây dựng mục tiêu trong năm mới 2022 cho các doanh nghiệp 1. Khái niệm quản trị chiến lược là gì?Quản trị chiến lược là gì? Đó là quá trình xác định, đặt ra các mục tiêu cần thực hiện, đề ra chính sách và kế hoạch cũng như phân bổ các nguồn lực. Nhìn chung, việc làm này bao gồm ba hoạt động chính: thiết lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch và bố trí nguồn lực. Quản trị chiến lược là gì? Thiết lập mục tiêu nghĩa là tổ chức muốn đạt được những gì, xây dựng kế hoạch bao gồm những công việc để đạt được các mục tiêu đề ra và cuối cùng là chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu. Nguồn lực bao gồm các phương tiện, nhân lực, vật chất cũng như ngân sách. Bốn giai đoạn chính của quản trị chiến lược bao gồm: – Phân tích tình hình: Ở bước này, nhà quản trị cần thực hiện phân tích cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, bao gồm các yếu tố như chính trị, môi trường, luật pháp, khoa học công nghệ… Đây là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược mà bạn đưa ra. Do đó, việc phân tích tình hình này sẽ giúp nhà quản trị hoạch định được những chiến lược sao cho khắc phục được những điểm yếu, phát huy điểm mạnh để đem lại hiệu quả cao nhất. – Xây dựng chiến lược: Chiến lược đưa ra cần dựa theo sứ mệnh, tầm nhìn của công ty, doanh nghiệp. Chiến lược cũng cần bám sát vào xu hướng và tính thực tế của môi trường kinh doanh. – Triển khai thực hiện chiến lược: Bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình. – Đánh giá và kiểm soát: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. Xem thêm: Gọi Nội Mạng Là Gì ? Gọi Nội Mạng Nghĩa Là Gì |