Ví dụ về chiến lược đa dạng hóa liên quan

Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn vị kinh doanh hiện có bởi tính tương đồng của chuỗi giá trị. Có sự khác biệt giữa đa dạng hoá liên quan  và  không  liên  quan. Theo định nghĩa, công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc. Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc.

Trong so sánh với đa dạng hoá không liên quan, đa dạng hoá liên quan có nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dường chiến lược này thường được ưu tiên hơn. Hơn nữa, với đa dạng hoá liên quan, các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn. Những lý lẽ này có thể giải thích cho hiện tượng hầu hết các công ty đa dạng hoá thuộc về dạng đa dạng hoá liên quan.

Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty đa dạng hoá liên quan thường có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan. Có thể giải thích như thế nào khi các công ty đa dạng hoá liên quan lại có lợi hơn so với đa dạng hoá không liên quan. Câu trả lời thật đơn giản. Chi phí quản lý phát sinh do số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và phạm vi kết hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị từ chiến lược đa dạng hoá. Một công ty đa dạng hoá không liên quan không nhất thiết phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh, như vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục. Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng. Do đó, các công ty đa dạng hoá liên quan phải đối phó với chi phí phát sinh cả từ số các đơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị. Như vậy, mặc dù đúng là các công ty đa dạng hoá liên quan có thể có nhiều cách để tạo giá trị hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan nhưng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơn để làm việc đó. Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược đa dạng hoá không liên quan. Bảng 7-1 liệt kê các nguồn tạo giá trị

Bảng 6-1 So sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan

Như vậy, làm thế nào để công ty chọn giữa chiến lược đa dạng hoá liên quan và không liên quan? Điều đó tùy thuộc vào việc so sánh giữa giá trị tăng thêm tương ứng và chi phí quản lý liên quan với mỗi chiến lược. Trong việc so sánh này, nên lưu ý rằng các cơ hội tạo giá trị từ đa dạng hoá liên quan là một hàm số của việc mở rộng tính tương đồng giữa các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh cốt lõi và các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong các lĩnh vực thương mại và công nghiệp khác. Nếu các kỹ năng của công ty được chuyên môn hoá đến mức làm cho nó khó ứng dụng ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, nó sẽ có rất ít cơ hội để đa dạng hoá liên quan . Ví dụ, do tính tương đồng giữa sản xuất thép và các hoạt động thương mại công nghiệp khác rất ít, hầu hết các công ty thép đã đa dạng hoá vào các ngành không liên quan. Vậy, khi nào thì các công ty vượt ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi? Câu trả lời là, khi các công ty có các kỹ năng chuyên môn hoá thấp, họ có thể tìm được nhiều hơn các cơ hội đa dạng hoá liên quan bên ngoài hoạt động cốt lõi. Ví dụ, các công ty hoá chất (như Dow Chemical và Dupont) và các công ty cơ điện (như General Electric). Do đó, các cơ hội để họ tạo giá trị thông qua đa dạng hoá liên quan nhiều hơn.

Như vậy, một cách phổ biến các công ty hướng vào đa dạng hoá liên quan khi (1)các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau và (2) chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng. Điều kiện thứ hai chỉ có khả năng tiến hành cho các công ty đa dạng hoá ở mức vừa phải. Đa dạng hoá liên quan ở mức cao, chi phí quản lý có thể sẽ lấy đi giá trị được tạo ra nhờ đa dạng hoá và lúc đó chiến lược có thể không có lợi.

Cũng theo logic đó, công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi (1) các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty; (2) quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém; và (3) chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không thích hợp với các công ty đa dạng hoá cao độ. Như vậy, không có vấn đề gì khi công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá liên quan hay không liên quan, sự tồn tại của chi phí quản lý cho thấy có những hạn chế thực tế đối về mức độ đa dạng hoá một cách có lợi.