Lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng thế nào lên văn hóa doanh nghiệp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTRẦN THỊ LAN PHƯƠNGNGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦAPHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN VIỆC XÂY DỰNGVĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAMLUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANHHà Nội, 2010 MỤC LỤCDanh mục các chữ viết tắt………………………………………………………...iDanh mục hô ̣p…………………………………………………………… ..………iiDanh mục hình vẽ……………………………………………………………..….iiiLỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1CHƢƠNG 1: .......................................................................................................... 5MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ẢNH HƢỞNG CỦA PHONGCÁCH NGƢỜI LÃNH ĐẠO TỚI VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANHNGHIỆP ................................................................................................................ 51.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp .................................... 51.1.1. Khái niệm, tác dụng của văn hóa doanh nghiệp…………………...…..….51.1.2 Khái niệm, đặc điểm của phong cách lãnh đạo. ............................................ 111.2. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp............................................................................................................................... 151.2.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.............................. 161.2.2 Những giá trị được tuyên bố [gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanhnghiệp] .................................................................................................................. 191.2.3 Những quan niệm chung [ những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảmcó tính vơ thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp] .......................... 201.3. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại một số tập đồn quốc tế. ..... 221.3.1. Matsushita, ơng chủ của vương quốc điện khí Nhật Bản…………….......261.3.2. Bí quyết thành cơng của Microsoft............................................................... 30CHƢƠNG 2: ........................................................................................................ 35PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNHĐẠO TỚI VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁCDOANH NGHIỆP VIỆT NAM ........................................................................... 352.1. Khái quát chung về một số doanh nghiệp được chọn làm mẫu nghiên cứu. ..... 352.1.1 Tập đoàn dầu khí Việt Nam. .................................................................... 352.1.2 Cơng ty cở phầ n FPT. ............................................................................. 39 2.1.3 Công ty ô tô Toyota Việt Nam. ................................................................. 422.2 Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa doanhnghiệp tại các mẫu nghiên cứu. .............................................................................. 452.2.1. Tập đồn dầu khí Việt Nam. .................................................................... 452.2.2. Tập đồn FPT. ........................................................................................ 512.2.3. Cơng ty ơ tơ Toyota Việt Nam ................................................................. 572.3. Một số nhận xét chung về các doanh nghiệp đã khảo sát. ................................ 672.3.1. Tập đồn dầu khí Việt Nam ..................................................................... 672.3.2. Cơng ty cở phầ n FPT .............................................................................. 682.3.3. Công ty ô tô Toyota Việt Nam ................................................................. 70CHƢƠNG 3: ........................................................................................................ 73MỘT SỐ GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHOCÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ................................................................. 733.1. Đối với các doanh nghiệp nói chung. .............................................................. 733.2. Đối với các khối doanh nghiệp cụ thể. ............................................................ 763.2.1. Đối với khối doanh nghiệp nhà nước. ...................................................... 763.2.2. Đối với khối doanh nghiệp tư nhân. ......................................................... 773.2.3. Đối với khối doanh nghiệp liên doanh...................................................... 79KẾT LUẬN .......................................................................................................... 82TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 111 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮTChƣ̃ viế t tắ tNguyên nghiãFPTCông ty cổ phầ n FPTGDPTổ ng sản phẩ m quố c nô ̣iILOTổ chức lao động quốc tếJITVừa kip̣ lúcPDCAHoạch định – Thực hiê ̣n – Đo lường – Cải tiếnPVNTâ ̣p đoàn Dầ u khí Viê ̣t NamR&DNghiên cứu và Phát triểnSTCoSáng tác CompanyTMVCông ty ô tô Toyota Viê ̣t NamTPSHê ̣ thố ng sản xuấ t ToyotaTTEPChương triǹ h Hỗ trơ ̣ đào ta ̣o kỹ thuâ ̣t ToyotaVEPATổ ng cu ̣c môi trườngVINASAHiê ̣p hô ̣i Doanh nghiê ̣p phầ n mề m Viê ̣t NamVTVĐài truyề n hình Việt NamWTOTổ chức thương ma ̣i thế giớii DANH MỤC CÁC HỘPSố hiệu hộpHộp 2.1Hộp 2.2Hộp 2.3Tên hộpSứ mệnh của Toyota đối chiếu vớiFordNguyên tắc dẫn đường tại Tập đồn ơtơ ToyotaMơ hình lãnh đạo ToyotaDANH MỤC HÌNH VẼiiTrang818285 Số hiệu hìnhHình 2.1Tên hìnhMái nhà lý tưởng của ToyotaiiiTrang80 LỜI MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiMặc dù xuất hiện đã khá lâu trên thế giới nhưng tại Việt Nam khái niệm vănhoá doanh nghiệp cùng những ứng dụng của nó mới chỉ được đề cập đến trong thờigian gần đây. Các doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu nhận thức được rằng thànhcơng của doanh nghiệp có bền vững hay không phụ thuộc rất lớn vào nền văn hốdoanh nghiệp đặc trưng riêng có của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thìsức mạnh của văn hoá doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nênsự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Một cơng ty xuất sắc có tầmnhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài phải xây dựng được một văn hoá mạnh, đặc thù,nổi trội và bền vững. Và để định hình, phát triển những chuẩn mực đó thì trước hếttrách nhiệm thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp.Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn cịn rất ít doanh nghiệp Việt Nam hiểu chínhxác, đầy đủ về văn hố doanh nghiệp cũng như nhìn nhận đúng vai trị to lớn củangười lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng văn hố cho doanh nghiệp củamình. Phần lớn họ cho rằng văn hoá doanh nghiệp chỉ đơn thuần là thái độ ứng xửcủa những thành viên trong công ty và chỉ cần thuê một công ty tư vấn nào đó xâydựng là có thể tạo ra văn hố cho doanh nghiệp của mình.Vì vậy, nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam” là hết sức cần thiếtnhằm giúp các doanh nghiệp có quan điểm hồn chỉnh, đầy đủ về văn hố và vai trịcủa người lãnh đạo trên phương diện lý luận , từ đó có những chiến lược xây dựng,phát triển một nền văn hoá mạnh để văn hoá doanh nghiệp thực sự trở thành một vũkhí cạnh tranh sắc bén và hiệu quả.2. Tình hình nghiên cứu* Trong nướcĐã có một số cơng trình nghiên cứu trên phương diện lý luận những vấn đềliên quan đến phong cách nhà lãnh đạo và văn hố doanh nghiệp đã được cơng bố.Về cơ sở lý luận của phong cách lãnh đạo , văn hóa doanh nghiê ̣p, các tác giả[Nguyễn Thành Đô ̣- Nguyễn Ngo ̣c Hù n -2007; Đỡ Hồng Tồn - Đỡ Thị Hải Hà 2007; Dương Thi ̣Liễu và các đồ ng sự-2008, Nguyễn Ma ̣nh Quân-2008, Phạm QuốcToản-2007] đã nghiên cứu sâu sắ c , chi tiế t về phong cách lãnh đạo , các loại phongcách lãnh đạo cũng như những khái niệm , vai trò và các yế u tố cấ u thành nên văn1 hóa doanh nghiệp . Tuy nhiên, các tác giả cũng đưa ra một số nhận định khác nhauvề phong cách lañ h đa ̣o và các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp . Nguyênnhân của sự bấ t đồ ng này là do các tác giả phân loa ̣i phong cách lañ h đa ̣o theo cáctiêu chí khác nhau , bên ca ̣nh đó , chưa có sự thố ng nhấ t về khái niê ̣m , đă ̣c trưng củavăn hóa doanh nghiê ̣p.Về nghiên cứu thực tiễn , các tác giả [Đào Công Biǹ h -1997;Trầ n Quố c Dân 2005, Đoàn Tấ t Thắ ng -2002; Đinh Viê ̣t Hòa -2008;Nguyễn Tuyế t Mai -2005] đã cónhững nhâ ̣n đinḥ , phân tić h khá thú vi ̣về người lañ h đa ̣o t rong thời đa ̣i mới cũngnhư cung cấ p mô ̣t góc nhiǹ về văn hóa doanh nghiê ̣p trong suố t quá trin,̀ h tồ n ta ̣iphát triển của các doanh nghiệp* Ngoài nướcXuấ t hiê ̣n từ khá lâu trên thế giới , có khá nhiều tài liệu , sách, giáo trình củacác tác giả nước ngoài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp.Đơn cử như tác giảBarry Phegan-2006, đã nêu rấ t chi tiế t và cu ̣ thể phương pháp xây dựng, cải tiến vănhóa doanh nghiệp trong tác phẩm “To improve your company culture”. Hay nhưEdgar H. Schein vào năm 1992 cũng xuất bản cuốn sách mang tên “Organizationalculture and leadership”, trong đó đề câ ̣p phân tić h sâu sắ c vai trò của các nhân tốcấ u thành văn hóa doanh nghiê ̣p, trong đó có nhà lañ h đa ̣o.Tuy nhiên, phần lớn các cơng trình nghiên cứu đó mới chỉ đề cập một số vấnđề lý luận chung, khái niệm chung, chưa chú trọng đến sự ảnh hưởng của phongcách người lãnh đạo đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, chưa đi sâu phân tíchmối liên hệ tương tác qua lại giữa hai đối tượng nghiên cứu này. Bên cạnh đó, trênthực tế chưa có cơng trình nào khảo sát về vấn đề xây dựng văn hoá doanh nghiệptại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu* Mục đích nghiên cứu: làm rõ ảnh hưởng của phong cách quản lý, mốiquan hệ giữa phong cách của người lañ h đa ̣o với việc xây dựng văn hố doanhnghiệp, từ đó tìm ra giải pháp giúp các doanh nghiệp xây dựng bản sắc văn hoá, tạodấu ấn, lợi thế cạnh tranh trên thị trường.* Nhiệm vụ nghiên cứu:- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của phong cách lãnh đạo, những vấn đề lýluận liên quan đến phong cách lañ h đa ̣o và xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp.- Khảo sát thực tế việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại một số tổ chứckinh doanh ở Việt Nam2 - Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở một số tậpđồn, cơng ty mạnh trên thế giới để rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tác động, ảnh hưởng của phong cáchlãnh đạo đến quá trình, hoạt động xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở các doanhnghiệp Việt Nam- Phạm vi nghiên cứu: Trong khn khổ có hạn của luận văn, tác giả lựachọn một số doanh nghiệp điển hình cho từng nhóm doanh nghiệp tiêu biểu. Cụ thể:+ Khối doanh nghiệp Nhà nước: Tập đồn dầu khí Việt Nam+ Khối doanh nghiệp tư nhân: Công ty cổ phầ n FPT+ Khối doanh nghiệp liên doanh: Công ty ô tô Toyota Việt Nam5. Phƣơng pháp nghiên cứu- Phương pháp nghiên cứu:Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng các phươngpháp đặc trưng thường được sử dụng trong nghiên cứu kinh tế như duy vật biệnchứng lịch sử, phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh…- Nguồn dữ liệu sử dụng:các tài liệu được công bố của các mẫu nghiên cứunhư các tạp chí xuất bản định kỳ và các loại sách báo, báo cáo tổng kết, diễn văn hộinghị…6. Những đóng góp mới của luận văn- Hệ thống hố và hồn thiện một số vấn đề lý luận chung về phong cáchlãnh đạo, văn hoá doanh nghiệp, làm rõ ảnh hưởng của phong cách nhà lañ h đa ̣ođến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam- Mô tả thực trạng ảnh hưởng và mối quan hệ của phong cách lãnh đạo đếnviệc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại các doanh nghiệp khảo sát. Từ đó làm cơ sởcho việc đưa ra các khuyến nghị, gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam về vấn đềnày.- Đề xuất một số giải pháp mang tính chất chỉ dẫn cho các doanh nghiệp ViệtNam trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp7. Bố cục của luận vănNgoài phần lời mở đầu, danh mu ̣c chữ cái viế t tắ t , danh mu ̣c bảng , hình vẽvà kết luận, luận văn có kết cấu 3 phần như sau:3 Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về ảnh hƣởng của phong cáchngƣời lãnh đạo tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.Chƣơng 2: Phân tích thực trạng ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo tớiviệc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các danh nghiệp Việt Nam.Chƣơng 3: Một số gợi ý việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho cácdoanh nghiệp Việt Nam.4 CHƢƠNG 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ẢNH HƢỞNGCỦA PHONG CÁCH NGƢỜI LÃNH ĐẠO TỚI VIỆC XÂYDỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp.1.1.1. Khái niệm, tác dụng của văn hóa doanh nghiệp.1.1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp.Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng đượcsử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa đã và đang được nhắc đến như một tiêu chuẩn khibàn về doanh nghiệp. Có thể nói mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độcđáo riêng của nó. Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ramơt nền văn hóa nhất định của mình. Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ramột cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầuhay những người sáng lập ra tổ chức đó.Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là mộttập hợp những con người khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, mứcđộ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… Chính sự khácnhau này tạo ra một mơi trường làm việc đa dạng và phức tạp, thậm chí có nhữngđiều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nềnkinh tế thị trường và xu hướng tồn cầu hóa buộc các doanh nghiệp để tồn tại vàphát triển phải liên tục tìm tịi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp vớithực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lựccủa con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động [tích cựchay tiêu cực] đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, nhằm giatăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sựphát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải xâydựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sựđóng góp của tồn thể nhân viên vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.Đã có rất nhiều khái niệm văn hóa doanh nghiệp được đưa ra.Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa vànhỏ đã đưa ra định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, cácbiểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đứctạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”[7, tr.259]Theo định nghĩa của tổ chức lao động quốc tế [International LabourOrganization- ILO]: “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, cáctiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộchúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”[7, tr.259]Một định nghĩa nữa khá phổ biến và được chấp nhận rộng rãi là định nghĩacủa chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là5 tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong cơng ty học được trongq trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xungquanh”[7, tr.259]Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ giá trịtinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lýtrí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”Như vậy có thể nói “văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ những nhân tố văn hóađược doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinhdoanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”[7, tr. 260]Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tồn bộ các quy tắc ứngxử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh… có tác dụng đặt dấu ấn tới hànhvi, thái độ, niềm tin và quan hệ các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của mộtdoanh nghiệp trên thương trường.Văn hóa doanh nghiệp khơng chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hóatổ chức hay trong cặp quan hệ “văn hóa trong kinh doanh” và “kinh doanh có vănhóa”. Văn hóa doanh nghiệp là một tiểu văn hóa [subculture].- Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sángtạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với mơitrường và xã hội tự nhiên của mình.- Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyếtkinh doanh xác lập quy tắc ứng xử của một doanh nghiệp- Văn hóa doanh nghiệp là một phương thức kinh doanh, quản lý điều hành,phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp- Văn hóa doanh nghiệp là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượngvơ hình trở thành quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thịtrường hiểu và chấp nhận1.1.1.2. Vai trị của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối với sự sốngcòn và phát triển của doanh nghiệp.a. Văn hóa doanh nghiệp góp phần xây dựng thương hiệu.Đối với bất kỳ tổ chức nào, làm nên sức sống cho nó chính là đội ngũ nhânsự. Và tinh thần, động lực, cách thức làm việc của họ phải được ni dưỡng trongmơi trường văn hóa doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp xác định thương hiệu làtrọng tâm để phát triể n bền vững thì văn hóa doanh nghiệp cũng phải đổi mới theohướng hỗ trợ cho thương hiệu. Có thể nói, khơng ai có thể bảo vệ một cơng ty tốthơn nhân viên của chính cơng ty đó. Để biến nhân viên trở thành những người bảovệ danh tiếng hiệu quả, công ty phải tạo ra một môi trường văn hóa có thể hỡ trợ vàkhuyến khích họ. Có như vậy họ mới thấy phải trung thành với công ty, mới nỗ lựcđể đạt hiệu quả công việc cao hơn những gì công ty mong đợi ở họ. Hơn ai hết,trách nhiệm đó thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp.6 Theo các chun gia, một thương hiệu có thành cơng hay khơng, điều đó phụthuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên củahọ. Thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của văn hóa doanh nghiệp, thể hiệnuy tín, vị thế của sản phẩm, của doanh nghiệp, là tài sản được xây dựng, tích tụ mộtcách có ý thức trong q trình phát triển của doanh nghiệp. Thương hiệu là niềm tựhào của doanh nghiệp, tạo ra niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịchvụ mà doanh nghiệp cung ứng. Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thươnghiệu và thương hiệu chính là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt của doanhnghiệp. Cịn khách hàng sẽ là người bỏ tiền ra khơng phải để mua sản phẩm mà làthưởng thức những giá trị văn hóa đó. Nói cách khác, một thương hiệu nổi tiếng hứahẹn mang lại cho khách hàng sự tin cậy thì chủ nhân làm nên thương hiệu này phảilà người đáng tin tưởng. Và văn hóa của một tổ chức, doanh nghiệp được xem nhưyếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của thương hiệu đó.Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu không chỉ đơn giản là kế hoạch củaphòng marketing. Các nhà lãnh đạo cấp cao phải thường xuyên “tự soi gương” đểnhìn lại năng lực lãnh đạo của mình, khả năng tạo nên mơi trường làm việc có thểtruyền đi hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Điều này cũng có nghĩa là cáchhành xử của nhà lãnh đạo là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệphỡ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu.Chẳng hạn, tại tập đoàn Tesco, thông điệp nội bộ của các nhà lãnh đạo cấpcao gửi đến nhân viên tồn cơng ty là: “Nếu bạn muốn được người khác cư xử vớimình thế nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy. Nếu khách hàng hỏi một món hàngnào đó thì hãy đưa họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỡ và chỉ chohọ”. Những kiểu khuyến khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa màthương hiệu Tesco cam kết mang đến cho khách hàng: “Chúng tôi luôn quan tâmđến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở nên có giá trị.b. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh.Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trị hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp. Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàngphải quyết định lựa chọn các đối tác khác nhau, là cơ sở duy trì và phát triển mốiquan hệ khách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bềnvững. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như:chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt trước phản ứng của thị trường, thời giangiao hàng…Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lựcnhư nhân lực, tài chính, cơng nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làmviệc [phương pháp 5M: man, money, material, machine, method]. Nguồn lực tàichính, máy móc, ngun vật liệu đóng vai trị lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranhtrước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trị tham gia tồn bộ q trình chuyểnhóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trongviệc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời giangiao hàng…7 Có những mơi trường văn hóa giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh một cáchhiệu quả do bởi nó phù hợp với cấu trúc của doanh nghiệp và là văn hóa năng độngnên rất dễ thích nghi với sự thay đổi từ mơi trường bên ngồi. Do khả năng thíchứng cao nên việc định hướng hoạt động của một số doanh nghiệp diễn ra hết sứcnhanh nhạy, họ biết nên sản xuất cái gì và sản xuất cho ai, tung sản phẩm ra thịtrường vào thời điểm nào là phù thợp nhất. Bên cạnh đó họ ln coi trọng việc mởrộng định hướng khách hàng, nắm bắt tâm lý và nhu cầu tiêu dùng nên sản phẩm rađời lập tức được đón nhận nhanh chóng. Việc ứng dụng khoa học cơng nghệ cũnggiúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao.Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa. Nóảnh hưởng mạnh mẽ, trực tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chínhsách, nó tạo định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồngthời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn củadoanh nghiệp. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp cịn có ý nghĩa tác động đếnquyết định, đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên. Mơi trườngvăn hóa càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đócó sự kết hợp giữa văn hóa của các dân tộc, các nước khác nhau.Nhật Bản là một ví dụ điển hình, sự thay đổi khoa học kỹ thuật nhanh chóngđã tạo nên những sản phẩm với chất lượng hàng đầu và giá rẻ đã làm cho nhiềucơng ty phương Tây giật mình tỉnh giấc mộng của kẻ ngủ yên trên ngai vàng quálâu. Công ty Xerox Corp- nhà tiên phong và lãnh đạo trong lĩnh vực máy phô tô độtngột khám phá ra rằng người Nhật có một sản phẩm tốt hơn và họ có thể bán lẻ sảnphẩm với giá thấp hơn cả chi phí cơ bản của Xerox. Lần lượt các ơng vua trong cáclĩnh vực ô tô, điện tử, điện lạnh bắt đầu ý thức được đầy đủ về tính cạnh tranh củahàng Nhật, người Nhật và cụ thể hơn đó là văn hóa của các cơng ty Nhật Bản.* Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sức mạnh nội lực.Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng doanh nghiệp. Mụctiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả,đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thânthiện giữa các thành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành mộtcộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác,tin cậy, gắn bó và tiến thủ. Trên cơ sở dóhình thành tâm lý chung và lịng tin vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Do đó nóxây dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự pháttriển của mỡi cá nhân trong doanh nghiệp. Văn hóa càng mạnh bao nhiêu, thì cơngty càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấynhiêu. Các công ty xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng khơng aibắt chước được. Đó là “cố gắng cung cấp cơ hội cho một sự phát triển nhanhchóng” của hãng Intel; “Quản lý theo tinh thần chữ ái” của công ty Trung Cương,“Phục vụ Tổ quốc thông qua buôn bán” của Sam Sung.* Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.8 Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, giữchân được người tài. Tuy nhiên, địa vị tiền lương, cơ hội thăng tiến…chỉ thực sự cótác dụng lâu dài khi đi liền với nó là một môi trường làm việc tạo được hứng thú,nhân viên cảm nhận được bầu khơng khí thân thiện và có cơ hội khẳng định mình.Một tổ chức xây dựng được một nền văn hóa mạnh sẽ quy tụ được sự nhất trí caogiữa các thành viên về những mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược…mà tổ chức đề ra. Sựnhất trí đó sẽ tạo ra sự liên kết, củng cố lòng trung thành và sự cam kết bền vữngvới tổ chức.Văn hóa doanh nghiệp có thể thay thế một phần phương thức quản lý quanliêu [là phương pháp mà nhà quản trị cấp cao ra mọi quyết định và nhân viên phảituyệt đối tuân theo, mọi hoạt động của họ đều bị kiểm soát chặt chẽ] bằng phươngthức quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên. Từ đó nâng cao tinhthần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài lòng, phấn khởi và sự trungthành của nhân viên với tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọithành viên đều hiểu được họ đang đi đâu, họ đang làm gì, vai trị của họ đến đâu.Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến,chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công….tất cả đều được hiểu rằng, họ làthành phần khong thể thiếu của công ty. Họ như một mắt xích trong một ch̃i dâychuyền đang hoạt động và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, tồn bộ hệ thống cũngphải ngừng theo.Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là sự kết tinh hệ thống giá trị của doanhnghiệp, được đa số thành viên trong doanh nghiệp thừa nhận và ủng hộ, vì vậy nó làchất kết dính các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau. Ở nơi nào có đượcmột văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh, coi trọng các giá trị tinh thần, ởnơi đó người ta cảm nhận thấy một bầu khơng khí làm việc thân thiện, chan hòa,tinh thần tương thân tương ái, giúp đỡ và học hỏi lẫn nhau. Văn hóa doanh nghiệpgiúp nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng phát triển và bản chất của công việchọ làm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên và một mơi trường làm việclành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn động lực to lớn với nhân viên, các nhânviên sẽ tự có ý thức khi cảm thấy cơng việc họ đang làm là có ý nghĩa, thành tíchcủa họ được đề cao và họ cảm thấy được tơn trọng. Về mặt này, văn hóa doanhnghiệp có vai trò quan trọng giúp nhân viên củng cố niềm tin, đồn kết và trungthành với tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công tycùng chung sức làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khókhăn của cơng ty và họ có thể làm việc quên thời gian.* Văn hóa doanh nghiệp tạo nên hiệu quả trong kinh doanh.Hiệu quả trong kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đốivà có trách nhiệm của tất cả thành viên. Khi một tập thể có sự cộng tác tồn diệncủa mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất, kinh doanh sẽ có những bước độtphá, năng suất tăng nhanh, chất lượng hàng hóa tốt và đem lại sự thỏa mãn tối đacho khách hàng.9 Văn hóa có những quy định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ đượclàm gì và không được làm gì khi có những phát sinh ngồi mong đợi. Qua đó mọithành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất, ví dụ khi gặp trườnghợp đối thủ cạnh tranh đưa ra một mặt hàng tương tự, nhân viên marketing sẽ báocáo lại cấp trên, đồng thời tìm cách khuyếch trương hàng hóa của mình. Bằng mọicố gắng và sáng tạo để đưa ra cách tiếp cận và thống lĩnh thị trường. Họ biết rằnghọ sẽ phải chịu trách nhiệm về danh tiếng và vị trí sản phẩm của cơng ty mìnhHiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh đạo vàcác khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một mơi trường văn hóa tốt. Một hệ thốngquy tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý khơng phù hợp với nguyện vọng của cáccá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại. Thực tế cho thấy văn hóa tại nhiều doanhnghiệp khi không tạo được môi trường làm việc tốt sẽ phải hứng chịu rất nhiều khókhăn khi triển khai kế hoạch hoạt động,ví dụ như sự đình cơng của công nhân, côngnhân làm việc cầm chừng hoặc bỏ sang làm cho cơng ty khác. Từ đó dẫn đến hiệuquả kinh doanh giảm sút và một số doanh nghiệp phải thu nhỏ hoạt động của mình.* Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược.Văn hóa một doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lượcphát triển của doanh nghiệp đó thơng qua việc chọn lọc thơng tin thích hợp [áp dụngkinh nghiệm, mơ hình phù hợp], đặt ra những tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức,cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lượcphát triển của doanh nghiệp sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trongtổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được mơitrường của họ và vị trí của doanh nghiệp trong mơi trường đó. Văn hóa doanhnghiệp cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức. Bởi vìmột văn hóa mạnh tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị,niềm tin của doanh nghiệp sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiếnlược của doanh nghiệp, góp phần quan trọng tạo nên một cơng thức thành công chocác doanh nghiệp trên đường hội nhập.c. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp.Có một câu triết lý khá thú vị rằng: “Con người được tôn trọng không phảido tồn tại mà bởi nhân cách. Một công ty dành được thiện cảm không phải doquảng cáo mà nhờ bản sắc riêng” [7,tr.10]Điều đó chứng tỏ xây dựng nền tảng văn hóa do mình và của mình, làm nênsắc thái riêng của mình là yếu tố hàng đầu khẳng định thương hiệu và vị thế của mỗidoanh nghiệp. Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn. Bản sắc thể hiệntrong hành động của tổ chức, hành vi của cá nhân. Nhân tố quan trọng bậc nhấttrong quá trình ra các quyết định lựa chọn các giá trị, triết lý và thể hiện chúngthành hành động là vai trò của những người lãnh đạo, những nhân cách then chốt,những người ở vị trí quản lý cấp cao trong việc thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sátsao và sự gương mẫu trong việc thực hành các giá trị đạo đức.10 Bản sắc văn hóa cũng có thể được hình thành từ việc củng cố. Trong nhữngtrường hợp như vậy, người lãnh đạo thường tìm cách giữ gìn, bảo vệ những giá trịđạo đức và văn hóa thịnh hành. Họ có thể là những nhân vật điển hình rất thànhcơng về một phương diện nào đó, hay là những người có cương vị và trách nhiệmln tìm cách giữ gìn và củng cố bản sắc văn hóa đã được thiết lập. Khi đó, triết lývà phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét văn hóa nhất quán.Bản sắc văn hóa có thể được hình thành từ sự hịa nhập. Những người lãnhđạo này thường có phong cách dân chủ, hịa nhập. Họ ln chú ý lắng nghe và tìmcách hịa đồng. Họ thường đóng vai trị kết nối, điều hịa, cổ vũ, chia sẻ với nhữngngười khác. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo thường mang đậm nét văn hóahịa nhập.Bản sắc văn hóa có thể thay đổi. Sự thay đổi về văn hóa đơi khi là cần thiếtkhi bên trong tổ chức xuất hiện những thay đổi căn bản, ví dụ như về cơng nghệ hayquản lý. Ngun nhân của những sự thay đổi này chính là sự thay đổi về phong cáchlãnh đạo, về triết lý quản lý, về phương châm hành động của người đứng đầu doanhnghiệp. Khi đó, thay đổi văn hóa, triết lý, và phong cách lãnh đạo mang đậm nét vănhóa thích ứng.Đấy cũng là phong cách kinh doanh văn minh trong thời hiện đại khi màranh giới hành chính quốc gia hầu như bị xóa bỏ trong hội nhập quốc tế. Nhữngthành cơng của doanh nghiệp có bền vững hay khơng là nhờ vào nền văn hóa doanhnghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnhcủa văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào từng nhân viên, làm nên sự khác biệt vớiđối thủ cạnh tranh.1.1.2 Khái niệm, đặc điểm của phong cách lãnh đạo.1.1.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo.Có thể nói, nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức vàcơng nghệ của doanh nghiệp mà cịn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thứchệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại,… của doanh nghiệp. Qua quá trìnhxây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽđược phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo là một nhân tố rấtquan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc định hình và phát triển vănhóa doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo được quyết định bởi nhiều yếu tố như tínhcách, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan điểm, và thái độ, đặc trưng kết cấutổ chức và văn hóa tổ chức.Những nhà lãnh đạo- quản lý giỏi hiện nay phải là những người có cái nhìnthực tế về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong cáchquản lý mới. Và phong cách lãnh đạo hợp lý chính là phong cách mà ở đó ngườilãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa pháthuy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất,11 kinh doanh. Có thể khẳng định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quantrọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của một doanh nghiệp.Vậy phong cách lãnh đạo là gì?Đã có một số định nghĩa về phong cách lãnh đạo, điểm chung của các địnhnghĩa này là đều xem phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp mà ngườilãnh đạo sử dụng trong hoạt động quản lý của mình để tác động đến những ngườithừa hành. Phân tích các định nghĩa về phong cách lãnh đạo, chúng ta có thể đi đếnkhái niệm chung như sau: Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp đượcngười lãnh đạo sử dụng để tác động đến những người dưới quyền.Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn, khái niệm phong cách lãnh đạo thườngđươc hiểu theo các góc độ sau:Được coi là nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền vớikiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người. Phong cách lãnh đạokhông chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà cịn thể hiện tàinăng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo.Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnhđạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động và quản lý của nhà lãnh đạo,được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt,nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các địnhnghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưađề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đódiễn ra như thế nào cịn phụ thuộc vào yếu tố mơi trường xã hội, trong đó có sự ảnhhưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa… Như vậy, nói cách khác, phong cáchlãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sởkết hợp chặt chẽ và tác qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của ngườilãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.Vì vậy, dù dưới bất cứ hình thức nào, phong cách lãnh đạo vẫn luôn là yếu tốquan trọng, ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.1.1.2.2. Phân loại, đặc điểm phong cách lãnh đạo.Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cáchlãnh đạo khác nhau bao gồm: quyết đoán, độc đoán, chuyên quyền, tổng thể, thủlĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, định hướng… Song trên thực tế,theo các nhà nghiên cứu chỉ có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản là : lãnh đạo trực tiếp,lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Baphong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D [ Directing, Discussing,Delegating] nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3Ds” [the 3-Ds ofmanagement style]. Mỡi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực vàhạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như cách truyền đạt12 mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, ra quyết định, q trình kiểm sốt và sự ghinhận kết quả.* Phong cách lãnh đạo trực tiếpNhững nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họphải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải hoàn thành. Họ phân cơng vai trị vàgắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họmong muốn đạt được.Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe vàsau đó phát biểu ý kiến của mình. Thơng thường những nhà quản lý có phong cáchnày thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làmgì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích. Những gì màumè và kiểu cách khơng phù hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhânviên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn vớinhân viên. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thìngười nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thờihạn thường là động lực thúc đẩy con người.Cách thức ra quyết định: Người lãnh đạo thường quyết định phần lớn nếukhông muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giảiquyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫnnhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lýthường thiết lập khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện cơngviệc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “ Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11giờ trưa và báo cáo tóm tắt những việc mà anh đã làm xong” Các nhà lãnh đạo nàythường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm việcthế nào để cải tiến công việc tốt hơn.Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theophong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làmđúng theo sự hướng dẫn của họ. “ Cơng việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xácnhững gì mà tơi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lịng của họ đốivới nhân viên.Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trênmơ tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khí đó, nhà lãnh đạo làngười chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cáchlãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinhnghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hồn thành cơng việc. Nhà lãnh đạotheo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quantrọng để các nhân viên có thể dễ dàng hồn thành nhiệm vụ.* Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận.13 Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian đểthảo luận các vấn đề về kinh doanh.. Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắngnghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức, và các chươngtrình đào tạo khi cần thiết. Nhà lãnh đạo là người đảm bảo chắc chắn các ý kiếnđược thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trònhư là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọinhân viên đều có cơ hội đóng góp ý kiến.Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạothuộc phong cách này. Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội đượcnhững người khác thảo luận về ý kiến của mình. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thờigian để đặt câu hỏi và lắng nghe.Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ýkiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ýtưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ.Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tậndụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từngnhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này.Ra quyết định: Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phốihợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trị chủ động, tích cựctrong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viêncùng kiểm sốt q trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hoạtđộng nào. Công việc sẽ đạt kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có nhữngđiều chỉnh khi thấy cần thiết.Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà lãnh đạo ghi nhận những thànhquả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng vớingười khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cầncâu trả lời cho các vấn đề như: “ Mục tiêu của chúng ta là gì?”, “Tiêu chuẩn chấtlượng chúng ta cần là gì?”, “ Tiến trình thực hiện cơng việc nên tiến hành như thếnào?”, “ Ai nên làm công việc này?”, “Dạng kiểm sốt và thơng tin phản hồi nào làcần thiết?”…Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là nhữngngười có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà lãnh đạo sẽ xácđịnh những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự rang buộc của nhân viênvới những gì sẽ xảy ra.* Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phóNhững nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có nhữngcam kết về các cơng việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành cơng việcđó. Cịn cách thức làm việc thì tồn quyền do người nhân viên quyết định, nhà lãnhđạo chỉ quan tâm đến kết quả.14 Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp cóthể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút vềchương trình đền bù mới của công ty trong buổi hợp ngày thứ Ba”. Trong nhiềutrường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làmtrong kế hoạch tiếp thị mà anh vừa xây dựng”. Giao tiếp trong những trường hợpnày chỉ để xem xét lại những những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa nhữngcản trở trong quá trình thực hiện.Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể đượcnhà lãnh đạo thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên.Thất bại trong sự giao phó, ủy thác cơng việc có thể do nhân viên khơng hiểu nhàlãnh đạo mong gì ở mình hoặc khơng tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó,nhânviên thường nói: „Tơi nghĩ ơng chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứkhông nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên.Người nhân viên có quyền lựa chọn những phương cách thích hợp để đạt được kếtquả mong đợi. Nhà lãnh đạo phải tránh tiếp tục duy trì sự giao phó khi nhân viênkhơng muốn tự ra quyết định mà tìm cách trả lại quyền ra quyết định cho nhà lãnhđạo.Kiểm sốt q trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà lãnh đạo thuộcphong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát cơng việc. Số lần kiểm sốtphụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thôngtin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà lãnh đạo không nổi giậnvà mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà lãnh đạo thường khen thưởng và ghinhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. Phong cáchlãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lựcđể hồn thành cơng việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ khơng cần mộtnhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiệncông việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà lãnh đạo có nhiều thờigian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn,suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhàlãnh đạo chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điềukhiển và giám sát cơng việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác địnhhoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.1.2. Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng vănhóa doanh nghiệp.Có thể nói, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là bài phátbiểu hay khẩu hiệu mang tính hình thức. Trọng trách này đặc biệt cần tới sự camkết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết,15 phong cách lãnh đạo của người đứng đầu trong doanh nghiệp ln là nguồn đầu vàocó ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của vănhóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Các thành viên thườngchịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói….của người đứng đầu với mongmuốn được thành cơng như sếp của mình. Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệuquả kinh tế-xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo doanh nghiệp chẳng những phảiđưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà doanh nghiệp phảihướng tới mà các giá trị này cịn được nhóm lãnh đạo cam kết thực hiện bằng việcgương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động củadoanh nghiệp. Thực tế này sẽ tạo niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên. Phongcách lãnh đạo mang triết lý văn hóa phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và phươngchâm hành động của chính nhà lãnh đạo đó. Năng lực lãnh đạo là khả năng gây tácđộng đến những người khác và buộc họ làm theo ý muốn của mình, tự nguyện haybắt buộc. Năng lực lãnh đạo của một người phụ thuộc vào quyền lực họ có và nănglực khai thác, sử dụng chúng. Yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo ví dụ như vị tríchính thức trong hệ thống quyền lực của tổ chức [tài lực], năng lực chun mơn vànăng lực hồn thành cơng việc [trí lực], tư cách đạo đức và mối quan hệ trong vàngoài tổ chức [thế lực]. Vai trò, năng lực của những người lãnh đạo càng lớn, ảnhhưởng của họ đối với việc hình thành và củng cố bản sắc văn hóa doanh nghiệpcàng mạnh. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của banlãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽtự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong mộtmôi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốckhông cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theovăn hóa và quản lý bằng văn hóa.1.2.1 Những q trình và cấu trúc hữu hình của doanhnghiệp.Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghevà cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như:- Kiến trúc, cách bài trí của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng,cổng, cây cối, quầy, bàn ghế, lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng khen…Tất cảđược sử dụng tạo cảm giác thân quen với khách hàng, nhân viên cũng như tạo môitrường làm việc tốt nhất cho nhân viên. Kiến trúc chứa đựng lịch sử về sự hìnhthành và phát triển của tổ chức, trở thành biểu tượng và là ngơi nhà chung cho tồnthể nhân viên trong cơng ty, thể hiện rõ dấu ấn của phong cách người đứng đầudoanh nghiệp. Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấntượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằngnhững cơng trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Nếu nhà lãnh đạo theo phong cáchlãnh đạo trực tiếp, mọi việc đều theo sự chỉ đạo tối cao và duy nhất của ơng ta thìngay cả cách bố trí văn phịng làm việc, bàn làm việc của nhân viên cũng đều có 1quy tắc nhất định, chính xác. Còn đối với 1 nhà lãnh đạo theo phong cách ủy thác,nhân viên có thế tùy ý sắp xếp khu vực làm việc theo ý thích cá nhân, tất nhiên là16 trong khn khổ cho phép. Điều đó tạo nên sức sống, sự phong phú, sinh động,khiến sở thích và khả năng của mỗi cá nhân được bộc lộ.- Công nghệ, sản phẩm: Có thể nói, nhắc đến phở là người ta nhắc đến ngườiViệt. Vậy thì sản phẩm, dịch vụ phát triển đến mức cao, trở thành thương hiệu, nósẽ là biểu tượng lớn nhất của thương hiệu, xét về giá trị, nó cũng là một yếu tố củavăn hóa doanh nghiệp. Điều này có cơng sức đóng góp rất lớn của người lãnh đạodoanh nghiệp trong việc tạo dựng và định hình thương hiệu. Cụ thể, cà phê ViệtNam được khá nhiều người tiêu dùng quốc tế ưa chuộng từ khi thương hiệu cà phêTrung Nguyên G7 được biết đến, và lẽ dĩ nhiên, thành cơng đó gắn liền với tên tuổinhà doanh nghiệp trẻ, tài ba Đặng Lê Nguyên Vũ.- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp- Lễ nghi và lễ hội hàng năm: Đây là các hoạt động từ trước và được chuẩnbị kỹ lưỡng gồm các hoạt động, sự kiện văn hóa chính trị….được thực hiện chínhthức, định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ của tổ chức. Những nhàlãnh đạo có thể sử dụng nghi lễ như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về nhữnggiá trị được tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trịriêng của doanh nghiệp, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ nhận thức vềnhững sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đạidiện cho niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. Các nghi lễgồm các loại sau:+ Nghi lễ chuyển giao: mục đích chính là giới thiệu các thành viên mới, bổnhiệm, ra mắt…Khi tổ chức nghi lễ này, người lãnh đạo muốn tạo ra thuận lợi chocương vị mới, vai trò mới, giúp nhân viên mới không quá bỡ ngỡ và e ngại trongnhững ngày đầu tiên.+ Nghi lễ củng cố: là các lễ phát phần thưởng, mục đích là là củng cố hìnhthành bản sắc văn hóa doanh nghiệp và tơn thêm vị thế của các thành viên. Tậpđoàn FPT là một minh chứng điển hình về nghi lễ này, thậm chí hàng năm họ cònlong trọng tổ chức phong trạng, vinh danh những cá nhân có thành tích xuất sắc vàdành 1 khơng gian khá trang trọng ngay tại tiền sảnh để lưu danh. Có thể hành độngcủa họ bị một số ý kiến chỉ trích là phơ trương, “chơi ngơng” nhưng dù sao nó cũngchứng tỏ thái độ biết ơn, trân trọng của tập đồn với những đóng góp, nỡ lực cốnghiến của nhân viên. Nó khiến nhân viên cảm thấy được tơn trọng và được ghi nhậncông sức, tâm huyết mà họ đã bỏ ra. Điều đó đã động viên, thúc đẩy tồn thể tậpđồn cùng nỡ lực, cố gắng hết sức mình vì sự phát triển chung.+ Nghi lễ nhắc nhở: gồm các hoạt động sinh hoạt văn hóa, chun mơn, khoahọc. Mục đích của nghi lễ này là duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng lựctác nghiệp của doanh nghiệp, gồm các cuộc họp thường kỳ, ngày thành lập doanhnghiệp, ngày giỗ tổ ngành…Hầu hết các doanh nghiệp đều tổ chức rất trọng thể lễkỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp mình. Đó là dịp để giáo dục nhân viên sự biết17 ơn sâu sắc với những thế hệ đi trước đã dày cơng xây dựng doanh nghiệp có đượcthành quả như ngày hôm nay.- Các biểu tượng, logo, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp: Một công cụkhác biểu thị đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp là biểu tượng. Các cơng trình kiếntrúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng.Bởi thông qua những giá trị vật chất cụ thể, hữu hình, các biểu tượng này đều muốntruyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theocác cách thức khác nhau. Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạođược thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngônngữ nghệ thuật phổ thông. Các logo, biểu tượng vật chất này thường có sức mạnhrất lớn vì chúng hướng sự chú ý của người thấy nó vào một vài chi tiết hay điểmnhấn cụ thể có thể diễn đạt được những giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệpmuốn tạo ấn tượng.- Ngôn ngữ, khẩu hiệu, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc,hành vi thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp:Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đếnvăn hóa doanh nghiệp là ngơn ngữ. Thực tế cho thấy, khá nhiều nhà lãnh đạo sửdụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ đểtruyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan.Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ. Khẩuhiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một doanhnghiệp. Vì vậy chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệpđể hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng. Bên cạnh đó, mỡi cá nhân có phong cáchgiao tiếp khác nhau, chính vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh và cách nhìnnhận của khách hàng, nhà cung cấp….đối với doanh nghiệp. Vì vậy xây dựng mộtphong cách giao tiếp chuẩn cho tồn thể cơng nhân viên là một tiêu chí vơ cùngquan trọng trong việc xây dựng văn hóa và thương hiệu cho doanh nghiệp.- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức: Giai thoại thườngđược thêu dệt từ các sự kiện có thật của tổ chức, được mọi thành viên chia sẻ vàđược nhắc lại với các thành viên mới. Đó có thể là những câu chuyện, truyền thuyết,giai thoại về các năm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vậtanh hùng của doanh nghiệp, nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp. Điềunày được thể hiện rất sinh động tại tập đồn FPT, có lẽ cho tới thời điểm này, ÔngTrương Gia Bình là một trong những nhân vật có nhiều giai thoại nhất, thậm chíhình tượng của ông và những ngày đầu khởi nghiệp còn được nhân viên lấy làmcảm hứng để sáng tác thơ ca nhạc họa.- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệpĐây là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên,nhất là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục….Cấp độ vănhóa này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinhdoanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo…,đặc biệt là phong cách và tư18 tưởng của người đứng đầu. Họ là những người sáng lập, là nhân viên quản lý hoặctrưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi, có ý nghĩa tác động tolớn tới hoạt động của mọi thành viên. Chẳng hạn tại hãng dược nổi tiếng của Úc –Shaklee Corporation, khơng khí làm việc ở đây sơi sục một ý chí sáng tạo khơngngừng do tác động liên tục từ phía giám đốc đồng thời là người sáng lập của hãng.Ơng này đã làm việc khơng mệt mỏi với mong muốn sang chế ra các loại thuốcvitamin cho con người. Tinh thần làm việc của ơng có sức lôi kéo rộng rãi tới mọithành viên của hãng và được coi như bằng chứng sống cho khẩu hiệu “ sáng tạo –làm việc – và phục vụ không ngừng”Một giám đốc điều hành hay bất kỳ một nhân viên nào tuân thủ thời gian làmviệc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến khích và tạo ra các tấm gương thi đua.Những tấm gương này có sức thuyết phục cao đối với các nhân viên về việc giờgiấc và tinh thần tự giác làm việc. Tập đoàn FPT là một ví dụ điển hình, các cấplãnh đạo ở đây làm việc rất nghiêm túc và hơn ai hết họ ý thức được rằng làm lãnhđạo đồng thời đi đôi với trách nhiệm, họ sẽ phải nỗ lực hơn những nhân viên củamình rất nhiều. Chính vì thế có thể nhận ra khơng khí làm việc rất khẩn trương và tựgiác tại đây dù có mặt lãnh đạo hay khơng. Hoặc tại Công ty TNHH Taixin PrintingVina, mặc dù Ban lãnh đạo là người Hàn Quốc nhưng họ ln hịa đồng với nhânviên người Việt. Khi cơng việc địi hỏi, đích thân ơng Tổng giám đốc cùng tồn thểtrưởng các phịng ban, bộ phận xuống xưởng lao động cùng cơng nhân, kiểm trađơn đốc, thậm chí rất sẵn lịng vác những thùng hàng nặng cho công nhân nữ. Hànhđộng này của ơng và các trưởng phịng đã truyền đi thơng điệp tới tất cả mọi ngườivề một ý thức cao trong trong công việc, sự thực tế và tinh thần trách nhiệm. Điềuđó làm tăng cường sự nhất quán trong văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào, tạo sựgắn bó đồn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong công ty. Với mongmuốn xây dựng một “ gia đình Taixin”, ông Tổng giám đốc công ty này luôn độngviên kịp thời cán bộ công nhân viên của mình, sẵn lịng lắng nghe tâm tư nguyệnvọng của họ. Noi gương ông, trưởng các bộ phận cũng rất gần gũi với nhân viên,cơng nhân của mình, sẵn lịng đến thăm hỏi những dịp hiếu, hỉ. Họ thường đích thânmang quà đến tận nhà chúc mừng đám cưới công nhân mình quản lý, điều nàykhơng phải ở cơng ty nước ngồi nào cũng có. Bên cạnh đó, nghi thức chào hỏi làmột điều bắt buộc tại công ty này, thể hiện sự tôn trọng cao đối với cấp trên và đồngnghiệp, tồn thể cán bộ cơng nhân viên đều phải thực hiện khi bắt đầu cuộc họp haykhi gặp gỡ, ông Tổng giám đốc cũng không phải là ngoại lệ. Việc tổ chức sinh nhật,trao thưởng hàng tháng hay chạy thể dục buổi sáng cũng góp phần khơng nhỏ tạonên văn hóa của Cơng ty Taixin mà tấm gương điển hình là Tổng giám đốc củaCơng ty.1.2.2 Những giá trị được tuyên bố [gồm các chiến lược, mụctiêu, triết lý của doanh nghiệp]Doanh nghiệp nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mụctiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường đượcdoanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được19