Giáo trình quản trị học - TS Trương Quang Dũng

Download giáo trình quản trị học PDF ✓ Sách quản trị học PDF ✓ Tài liệu giáo trình quản trị học TMU [Đại học thương mại ] ✓ Giáo trình quản trị học - TS. Trương Quang Dũng ✓ Giáo trình quản trị học đại cương ✓ Tài liệu học quản trị học Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp ✓ Tải xuống miễn phí.

XEM TRƯỚC 10 TRANG

TẢI FULL EBOOK PDF 190 TRANG

GIỚI THIỆU TÀI LIỆU

XEM TRƯỚC 10 TRANG

TẢI FULL EBOOK PDF 167 TRANG

GIỚI THIỆU TÀI LIỆU

XEM TRƯỚC 10 TRANG

TẢI FULL EBOOK PDF 146 TRANG

>> Giáo trình quản trị học - TS. Trương Quang Dũng PDF

GIỚI THIỆU TÀI LIỆU

XEM TRƯỚC 10 TRANG

TẢI FULL EBOOK PDF 74 TRANG

>> Giáo trình Quản trị học TMU PDF

GIỚI THIỆU TÀI LIỆU

>> Tham khảo thêm tài các liệu khác về môn Quản trị học

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị học - Trương Quan Dũng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

• giao_trinh_quan_tri_hoc_truong_quan_dung.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quản trị học - Trương Quan Dũng

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TÀI CHÍNH QUẢN TRỊ HỌC Biên soạn: TS. Trương Quang Dũng
2. MỤC LỤC MỤC LỤC 2 HƯỚNG DẪN 8 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1 1.2 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 4 1.2.1 Tính khoa học của quản trị 4 1.2.2 Tính nghệ thuật của quản trị 5 1.3 CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 6 1.3.1 Các cấp quản trị 6 1.3.2 Nhà quản trị 6 1.3.3 Cấp bậc quản trị trong một tổ chức 7 1.3.4 Kỹ năng của nhà quản trị 8 1.3.5 Các vai trò của nhà quản trị 10 1.4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 12 TÓM TẮT 14 CÂU HỎI ÔN TẬP 15 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 16 2.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG 17 2.1.1 Khái niệm về môi trường 17 2.1.2 Các loại môi trường 17 2.2 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG 36 2.2.1 Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường 36 2.2.2 Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường 37 TÓM TẮT 38 CÂU HỎI ÔN TẬP 39
3. BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 40 3.1 KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 40 3.1.1 Khái niệm 40 3.1.2 Tác dụng 41 3.1.3 Phân loại hoạch định 41 3.2 CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH 42 3.2.1 Mục tiêu và thứ tự ưu tiên 42 3.2.2 Các biện pháp 44 3.2.3 Các nguồn lực 45 3.2.4 Thực hiện kế hoạch 45 3.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH 46 3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 48 3.4.1 Khái niệm 48 3.4.2 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược 48 3.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống 51 3.5 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 52 3.5.1 Khái niệm 52 3.5.2 Tiến trình và nội dung cụ thể 52 TÓM TẮT 53 CÂU HỎI ÔN TẬP 54 BÀI 4: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 55 4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 55 4.1.1 Khái niệm chức năng tổ chức 55 4.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức 56 4.1.3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị 56 4.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 56 4.2.1 Phân công lao động 56
4. 4.2.2 Tầm hạn quản trị 57 4.2.3 Quyền hành trong quản trị 57 4.2.3.2 Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động 58 4.2.3.3 Phân quyền 58 4.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 63 4.3.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 63 4.3.2 Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu 63 4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị 63 4.3.4 Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức 64 4.3.5 Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức 64 4.4 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÔNG DỤNG 65 4.4.1 Mô hình cơ cấu trực tuyến 65 4.4.2 Mô hình cơ cấu chức năng 66 4.4.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng 67 4.4.4 Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận 68 4.4.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý 69 Hình 4.5: Cơ cấu tổ chức theo địa lý 69 4.4.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 69 TÓM TẮT 70 CÂU HỎI ÔN TẬP 71 BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 72 5.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 72 5.1.1 Khái niệm 72 5.1.2 Nội dung 72 5.1.3 Các lý thuyết động viên 73 5.2 LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 78
5. 5.2.1 Lãnh đạo 78 5.2.2 Phong cách lãnh đạo 79 5.2.3 Một số khía cạnh nhằm ứng dụng các thuyết động viên trong quản trị . 82 5.3 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 83 5.3.1 Khái niệm xung đột, quản trị xung đột 83 5.3.2 Phân loại xung đột 83 5.3.3 Các bước giải quyết xung đột 84 TÓM TẮT 85 CÂU HỎI ÔN TẬP 85 BÀI 6: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 86 6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CÔNG TÁC KIỂM SOÁT 86 6.1.1 Khái niệm 86 6.1.2 Mục đích 87 6.2 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT 87 6.3 QUY TRÌNH KIỂM SOÁT 88 6.4 CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 90 6.4.1 Kiểm soát trước công việc 90 6.4.1 Kiểm soát trong công việc 90 6.4.2 Kiểm soát sau công việc 90 6.4.3 Cấp bậc quản trị và vấn đề kiểm soát 91 TÓM TẮT 92 CÂU HỎI ÔN TẬP 93 BÀI 7: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 94 7.1 THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 94 7.1.1 Khái niệm - yêu cầu đối với thông tin 94 7.1.2 Vai trò của thông tin trong quản trị 95 7.1.3 Thông tin trong tổ chức 95
6. 7.1.4 Những trở ngại trong thông tin 96 7.1.5 Quản trị thông tin vượt qua những trở ngại 96 7.2 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 97 7.2.1 Khái niệm 97 7.2.2 Đặc điểm của quyết định quản trị 97 7.2.3 Các yêu cầu đối với quyết định quản trị 97 7.2.4 Phân loại quyết định 98 7.2.5 Quy trình ra quyết định 99 7.2.6 Phương pháp ra quyết định 101 7.2.7 Các phong cách ra quyết định 102 7.2.8 Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định 103 7.2.9 Tổ chức thực hiện quyết định. 103 TÓM TẮT 105 CÂU HỎI ÔN TẬP 105 BÀI 8: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 106 8.1 BỐI CẢNH RA ĐỜI 106 8.2 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 107 8.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học 107 8.2.2 Lý thuyết quản trị hành chính 110 8.3 HỌC THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI 112 8.3.1 Tư tưởng quản trị của Mary Parker Follet [1868-1933] 112 8.3.2 Học thuyết của Elton Mayo [1880-1949] 113 8.3.3 Lý thuyết về bản chất con người 113 8.3.4 Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người 114 8.4 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ ĐỊNH LƯỢNG 114 8.5 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG HỘI NHẬP 115 8.5.1 Lý thuyết quản trị theo quá trình [Management by process- MBP] 115
7. 8.5.2 Lý thuyết hệ thống 115 8.5.3 Lý thuyết Z của William Ouchi 115 8.6 CÁC KHẢO HƯỚNG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 116 8.6.1 Khảo hướng quản trị tuyệt hảo – Waterman & Peter 116 8.6.2 Khảo hướng quản trị sáng tạo 117 TÓM TẮT 119 CÂU HỎI ÔN TẬP 119 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 121 TÀI LIỆU THAM KHẢO 122
8. HƯỚNG DẪN MÔ TẢ MÔN HỌC Quản trị học là một trong những môn học tiên quyết nhằm cung cấp kiến thức cơ bản về quản trị một tổ chức. Do tầm quan trọng của quản trị nên kiến thức về quản trị ngày càng được chú trọng đào tạo trong các trường đại học, không chỉ cho khối ngành kinh tế và còn cho các sinh viên ở các chuyên ngành khác. Tuy nhiên, cũng vì vai trò quan trọng của quản trị nên thời gian gần đây thế giới đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận khác nhau để giải thích các vấn đề quản trị. Điều này làm cho khoa học về quản trị trở nên phức tạp. Với mục tiêu cung cấp cho sinh viên hệ đại học và cao đẳng những kiến thức căn bản về quản trị một tổ chức, chúng tôi biên soạn giáo trình này nhằm hệ thống các kiến thức cơ bản của quản trị học dưới dạng đơn giản và dễ hiểu để giúp sinh viên nắm được dễ dàng nhất những nội dung chủ yếu của quản trị học. Sau này, trong suốt quá trình làm việc của mình, mỗi sinh viên sẽ có nhiều cơ hội để tìm hiểu thêm những vấn đề phức tạp của quản trị học và ứng dụng chúng trong các tình huống quản trị sao cho có hiệu quả nhất. NỘI DUNG MÔN HỌC Bài 1. Đại cương về Quản trị học: Bài này cung cấp cho học viên khái niệm về quản trị, nhà quản trị, người thừa hành và tổ chức. Ngoài ra còn đề cập đến các vấn đề như công việc của nhà quản trị, các hoạt động, mục tiêu của tổ chức, tính khoa học và nghệ thuật của hoạt động quản trị. Bài 2: Môi trường hoạt động của tổ chức: Bài này cung cấp những khái niệm, bản chất của môi trường hoạt động của một tổ chức; các yếu tố môi trường tác động đến tổ chức; cách phân tích những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức; những biện pháp thông dụng để kiểm soát sự tác động của các yếu tố môi trường. Bài 3: Chức năng hoạch định: Bài này nêu vai trò, ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị; cách xác định mục tiêu và các kỹ năng xây dựng mục tiêu; các loại
9. hoạch định có thể có trong tổ chức; các kỹ thuật và công cụ thường dùng trong hoạch định. Bài 4: Chức năng tổ chức: Trong bài này đề cập đến vai trò, vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị; các nguyên tắc cơ bản của tổ chức; các mô hình cơ cấu tổ chức; vấn đề phân chia quyền lực và ủy quyền trong hoạt động quản trị. Bài 5: Chức năng điều khiển: Bài này giúp học viên xác định được vai trò của điều khiển trong quản trị; các lý thuyết động viên tinh thần làm việc; các lý thuyết về lãnh đạo; truyền thông và giải quyết xung đột. Bài 6: Chức năng kiểm soát: Bài này định nghĩa và xác định kiểm soát là gì; các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát; tiến trình kiểm soát; các loại hình kiểm soát; các kỹ thuật kiểm soát. Bài 7: Thông tin và quyết định quản trị: Bài này đưa ra các khái niệm về quyết định, phân loại quyết định, quy trình ra quyết định và các phương pháp để ra quyết định hiệu quả; có khả năng ra quyết định cho các tình huống trong quản trị. - Bài 8: Sự phát triển của các lý thuyết quản trị: Bài này xác định bối cảnh ra đời của các học thuyết quản trị, các học thuyết quản trị qua từng giai đoạn; những bài học từ các học thuyết quản trị trong quá trình phát triển của hoạt động quản trị. Bài 9: Một số tình huống quản trị: Bài này tổng hợp các tình huống trong từng bài [từ bài 1 đến bài 9]. KIẾN THỨC TIỀN ĐỀ YÊU CẦU MÔN HỌC Người học phải dự học đầy đủ các buổi lên lớp và chủ động tìm thêm các thông tin. CÁCH TIẾP NHẬN NỘI DUNG MÔN HỌC Để học tốt môn này, người học cần đọc trước bài mới, tìm thêm các thông tin và thử giải quyết độc lập những tình huống được đưa ra trong bài 9 có liên quan đến bài học.
10. Đối với mỗi bài học, người học đọc trước mục tiêu và tóm tắt bài học, sau đó đọc nội dung bài học. Kết thúc mỗi bài, người đọc cần giải quyết tình huống theo nhóm, thảo luận và trả lời các câu hỏi sau nội dung lý thuyết từng bài. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ MÔN HỌC Môn học được đánh giá gồm: Điểm quá trình: 30%. Hình thức và nội dung do GV quyết định, phù hợp với quy chế đào tạo và tình hình thực tế tại nơi tổ chức học tập. Điểm thi: 70%. Hình thức bài thi trắc nghiệm. Nội dung gồm các chương từ bài 1 đến bài 9.
11. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Sau khi nghiên cứu bài này, bạn sẽ hiểu: - Các định nghĩa về quản trị; - Nhà quản trị là ai, công việc của nhà quản trị là gì, vai trò của nhà quản trị như thế nào đối với tất cả các hoạt động và mục tiêu của tổ chức; - Tại sao quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Từ xưa đến nay, tất cả các tổ chức nói chung, dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào: kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa đều tồn tại các hoạt động quản trị. Chẳng hạn, các tổ chức đều phải xác định xem mình muốn đạt được điều gì trước mắt và tương lai, để đạt được những kết quả mong muốn đó cần phải có những kế hoạch gì và lập kế hoạch ra sao, để thực hiện những kế hoạch này cần phải có bộ máy, con người và xác định trách nhiệm, quyền hạn của những con người đó Những hoạt động như vậy ta gọi là hoạt động quản trị. 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ Thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một phương thức hoạt động hướng đến mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu. Trong bộ tư bản, Mác có đưa ra một hình ảnh về hoạt động quản trị, đó là hoạt động của con người chỉ huy dàn nhạc, người này không chơi một thứ nhạc cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công tạo nên bản giao hưởng.
12. 2 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Ngày nay, về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau đây là một vài cách hiểu: - Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạt động riêng rẽ không thể nào đạt được. Với cách hiểu này, hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức. - Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường. Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị. - Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát công việc và những nổ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn thành các mục tiêu đã định. Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể đưa ra một số nhận xét: - Phương thức quản trị: là các hoạt động cơ bản hay là những chức năng quản trị mà nhà quản trị sử dụng để tác động vào các lĩnh vực quản trị nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, nó bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát. - Con người: nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động thì không có hoạt động quản trị, lúc này hoạt động của họ hoàn toàn mang tính cá nhân, phục vụ cho lợi ích cá nhân chứ không cho một tổ chức nào và cũng không có ai sẽ quản trị ai. Vậy, hoạt động quản trị xảy ra chỉ khi: + Có một số người kết hợp với nhau thành một tổ chức [điều kiện cần]. + Do tính cần thiết của hoạt động quản trị [điều kiện đủ]. Vì nếu không có điều kiện này, mọi người trong tổ chức sẽ không biết làm gì, khi nào sẽ làm và làm như thế nào , từ đó sẽ tạo ra tình trạng lộn xộn, giống như hai người cùng chèo một chiếc thuyền, thay vì phải chèo về một hướng thì hai người lại chèo hai hướng khác nhau.
13. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 3 Những hoạt động khiến hai người cùng chèo một chiếc thuyền đi về một hướng chính là những hoạt động quản trị. - Tổ chức: là một thực thể có mục đích riêng, có những thành viên và có một cơ cấu có tính hệ thống [ví dụ như: doanh nghiệp, trường học, bệnh viện ]. Tất cả các tổ chức đều có ba đặc tính chung: + Tổ chức phải có mục đích: đó là mục tiêu hay hệ thống các mục tiêu. Mục tiêu là những kết quả mong đợi sẽ đạt được sau một thời gian nhất định. + Tổ chức phải gồm nhiều thành viên, nhiều bộ phận cấu thành, tổ chức không thể là một người, một cá nhân nào đó. + Tổ chức phải có một cơ cấu mang tính hệ thống: Có nghĩa là tổ chức phải có sự sắp xếp, phân công lao động, quy định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận nhằm thực hiện các mục tiêu chung cho cả tổ chức của mình. - Hiệu quả quản trị: có thể nói rằng, chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì con người mới quan tâm đến hoạt động quản trị. Nói cách khác, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả. Có nhiều cách hiểu về hiệu quả. Theo cách hiểu thông thường nhất, hiệu quả là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra. Hiệu quả cao có nghĩa là đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất. Nếu như người nào đó chấp nhận đạt được mục tiêu bằng bất kỳ giá nào thì có lẽ không cần đến quản trị. Quản trị phải nhằm đến việc thực hiện mục tiêu với hiệu quả cao. Hoạt động quản trị trong đơn vị kinh doanh và đơn vị hành chính có những khác biệt nhất định về mục tiêu. Đối với các đơn vị kinh doanh, thường lợi nhuận được dùng để đo lường thành quả. Còn đối với các đơn vị hành chính, các tổ chức phi lợi nhuận thì thành quả hoạt động thường được xem xét tùy theo mục tiêu, sứ mệnh của đơn vị đó.
14. 4 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.2 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 1.2.1 Tính khoa học của quản trị Quản trị là một hoạt động mang tính khoa học. Khoa học quản trị là bộ phận tri thức được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ nhiều ngành khoa học khác như: kinh tế học, xã hội học, tâm lý học, toán học . Khoa học quản trị cung cấp cho nhà quản trị tư duy hệ thống trước các vấn đề phát sinh, các phương pháp khoa học, các công cụ để giải quyết vấn đề Tính khoa học của quản trị thể hiện ở các yêu cầu sau đây: - Quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách quan. Điều đó, đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật chung và riêng của tự nhiên và xã hội. Trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học. Trước hết là triết học, kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học cùng với những kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị. - Quản trị cần sử dụng các phương pháp, kỹ thuật quản trị. Đó là những cách thức và phương pháp thực hiện các công việc như: kỹ thuật thiết lập chiến lược, kỹ thuật thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹ thuật kiểm tra - Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó, đòi hỏi các nhà quản trị vừa kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các kỹ năng quản trị phù hợp cho từng điều kiện hoàn cảnh nhất định. Như vậy, khoa học quản trị cho ta hiểu biết về các nguyên tắc, quy luật, phương pháp, kỹ thuật quản trị để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị. Tuy nhiên, việc vận dụng khoa học quản trị vào thực tiễn đòi hỏi phải tính đến một số yếu tố khác trong từng hoàn cảnh cụ thể, hay quản trị còn đòi hỏi tính nghệ thuật.
15. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 5 1.2.2 Tính nghệ thuật của quản trị Nghệ thuật quản trị chính là những kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mưu mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Vì thế nghệ thuật quản trị luôn gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ thuật quản trị thường được biểu hiện trong một số lĩnh vực như: - Nghệ thuật sử dụng người: Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy: “Dụng nhân như dụng mộc”. Mỗi con người đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho tổ chức, cho xã hội, cho cộng đồng mà họ đang sinh sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng họ vào việc gì, ở đâu là phù hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng của mình, cống hiến nhiều nhất cho tập thể. - Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thông thường người ta sử dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật . Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và được tiến hành ở đâu, khi nào đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Cùng một vấn đề nhưng mỗi đối tượng khác nhau có khi phải giải quyết khác nhau. Nếu áp dụng không phù hợp chẳng những không giúp cho con người phát triển theo chiều hướng tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng lẫn hành vi của họ. - Nghệ thuật ứng xử: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn lời nói, cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp. Ca dao Việt Nam có câu: “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau” đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Cách nói thẳng, nói gợi ý, nói triết lý, là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ, tâm lý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, hoà nhã, là nghệ thuật giao tiếp không thể thiếu trong quá trình giao tiếp. Ngoài ra, nghệ thuật quản trị còn biểu hiện ở nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết định
16. 6 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Tóm lại: muốn quản trị có hiệu quả cao, nhà quản trị trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học quản trị và vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong thực tiễn. 1.3 CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 1.3.1 Các cấp quản trị Hầu hết các tổ chức hoạt động với ít nhất ba cấp riêng biệt. Mỗi cấp lại đòi hỏi cách thức quản trị khác nhau. Hiện nay sự phân chia các cấp quản trị phổ biến là cấp tác nghiệp [cấp thấp], cấp kỹ thuật [cấp giữa hay cấp trung gian], cấp chiến lược [cấp cao]. - Cấp tác nghiệp: tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả những gì mà tổ chức sản xuất hay cung ứng. Ví dụ: một trường đại học phải thực hiện các công việc đăng ký nhập học cho sinh viên, sắp xếp thời khóa biểu, thu học phí Chức năng tác nghiệp là cốt lõi của mọi tổ chức. - Cấp kỹ thuật: trong tổ chức cần phải có người điều phối hoạt động những người ở cấp tác nghiệp. Công việc của những người này nằm ở cấp kỹ thuật. - Cấp chiến lược: tập trung vào việc đề ra phương hướng hoạt động và những mục tiêu lâu dài của tổ chức. Công việc của những người này nằm ở cấp chiến lược. 1.3.2 Nhà quản trị Trong một tổ chức phải có những người làm các công việc cụ thể và những người điều hành những người làm các công việc cụ thể đó. Nói một cách chung nhất có thể phân chia làm hai loại: - Người thừa hành: là những người trực tiếp thực hiện công việc nào đó và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác, chẳng hạn như công nhân trong doanh nghiệp, đầu bếp trong nhà hàng Cấp trên của họ chính là các nhà quản trị trực tiếp. - Nhà quản trị: là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm soát hoạt động
17. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 7 của những người dưới quyền. Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. 1.3.3 Cấp bậc quản trị trong một tổ chức Tuỳ theo tổ chức mà cấp bậc quản trị có thể phân chia theo các cách khác nhau, nhưng để thuận lợi cho việc nghiên cứu, từ ba cấp quản trị các nhà khoa học phân chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành ba cấp quản trị. - Các nhà quản trị cấp cơ sở: Bao gồm những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của nhà quản trị trong một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là thường xuyên hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển những người thừa hành và họ cũng tham gia trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể như những người dưới quyền họ. Các chức danh của họ thường là tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca - Các nhà quản trị cấp trung gian: Bao gồm những nhà quản trị ở cấp chỉ huy trung gian, họ là cấp trên của các nhà quản trị cấp cơ sở và là cấp dưới của các nhà quản trị cấp cao. Họ có nhiệm vụ thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức, họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở vừa điều khiển các nhân viên khác. Các chức danh của họ thường là trưởng phòng, trưởng ban - Các nhà quản trị cấp cao: Bao gồm những nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Công việc của họ là xây dựng chiến lược hành động và phát triển tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn và các giải pháp lớn để thực hiện Các chức danh của họ thường là chủ tịch, tổng giám đốc, giám đốc, hiệu trưởng Trong hầu hết các tổ chức, nhà quản trị cấp cao là nhóm nhỏ so với các cấp quản trị khác.
18. 8 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Nhà QT Cấp chiến lược cấp cao Nhà QT cấp Cấp kỹ thuật trung gian Nhà QT cấp cơ sở Cấp tác nghiệp Nhân viên Hình 1.1: Nhà quản trị và các cấp quản trị 1.3.4 Kỹ năng của nhà quản trị Để thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nhất định, đó là các kỹ năng chung cho mọi nhà quản trị. Theo Robert Katz thì các nhà quản trị cần có ba loại kỹ năng quản trị như sau: - Kỹ năng kỹ thuật [kỹ năng chuyên môn]: là kỹ năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên để thực hiện công việc cụ thể. Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Ví dụ như việc thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, việc xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, rèn luyện. - Kỹ năng nhân sự [kỹ năng giao tiếp]: là kỹ năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung. Nhà quản trị phải thực hiện công việc của mình thông qua những người khác nên kỹ năng nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng, phản ánh khả năng lãnh đạo của nhà quản trị. Kỹ năng nhân sự của nhà quản trị được thể hiện trong các công việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết
19. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 9 những cá nhân, tạo ra môi trường thuận lợi để thu hút sự cống hiến tốt nhất của nhân viên. - Kỹ năng tư duy [kỹ năng bao quát]: là khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức tạp của toàn bộ tổ chức và biết cách làm cho các bộ phận trong tổ chức gắn bó với nhau. Những nhà quản trị có kỹ năng tư duy luôn nhìn thấy được tất cả các hoạt động và các mối quan hệ giữa các hoạt động ấy. Chẳng hạn, khi giải quyết một vấn đề nào đó, nhà quản trị không chỉ xem xét vấn đề đó một cách độc lập mà còn tính đến mối liên hệ của vấn đề đó với những vấn đề khác. Kỹ năng tư duy là kỹ năng rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Các nhà quản trị phải có đầy đủ cả ba kỹ năng chung nói trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức. Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi nhà quản trị lên cao dần trong hệ thống cấp bậc. Ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ năng tư duy hơn. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người. Kỹ năng bao quát: Khả năng quán xuyến toàn bộ tổ chức và hợp nhất các bộ phận trong hệ thống. Kỹ năng nhân sự: Khả năng động viên, truyền đạt thông tin và hiểu ý những người khác. Kỹ năng kỹ thuật: Khả năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên để thực hiện tốt công việc. Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị cơ sở trung gian cấp cao Hình 1.2: Kỹ năng quản trị của các cấp quản trị Trên đây là các kỹ năng chung bắt buộc cho các nhà quản trị. Tuy nhiên, khi thực hiện các công việc cụ thể, những kỹ năng chung này sẽ được biểu hiện thành những
20. 10 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC kỹ năng cụ thể. Chẳng hạn kỹ năng tư duy biểu hiện thành các kỹ năng như kỹ năng thiết lập tầm nhìn, thiết lập mục tiêu, thiết kế cơ cấu tổ chức, tổng hợp, khái quát hóa . Kỹ năng nhân sự biểu hiện thành các kỹ năng như kỹ năng truyền đạt, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng giải quyết mâu thuẫn nội bộ, kỹ năng động viên, khuyến khích nhân viên . 1.3.5 Các vai trò của nhà quản trị Để thực hiện các nhiệm vụ của mình, trong thực tiễn hoạt động, các nhà quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau, phải ứng xử theo những cách khác nhau: với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, nhà cung ứng, cổ đông, chính quyền và xã hội Nhằm làm sáng tỏ những cách thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị, Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của các nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và chia chúng thành 3 nhóm, trong đó có một số chồng lấn lên nhau. - Nhóm vai trò quan hệ với con người: + Vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ trong tổ chức. Có nghĩa, bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giao dịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấp trên. Ví dụ, khi đang đứng ở cửa chào khách, người chủ doanh nghiệp đang đóng vai trò đại diện cho doanh nghiệp đó. Vai trò này cho thấy hình ảnh của tổ chức mà họ đang quản trị. + Vai trò lãnh đạo. Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ đạo và điều phối những hoạt động của những người dưới quyền, bố trí nhân sự, đôn đốc người khác làm việc, đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc diễn ra theo đúng dự kiến. Vai trò lãnh đạo phản ảnh sự ảnh hưởng, phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đối với cấp dưới của mình. + Vai trò liên lạc. Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò này buộc nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài tổ chức nhằm góp phần hoàn thành
21. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 11 công việc được giao của tổ chức. Vai trò liên lạc thường chiếm khá nhiều thời gian của nhà quản trị. - Nhóm vai trò thông tin: + Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức. Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết cách xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, phải thường xuyên xem xét, phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội cũng như những mối đe dọa đối với tổ chức. Vai trò này được thực hiện thông qua việc nghe báo cáo, đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò liên lạc thường có ích cho vai trò này. + Vai trò phổ biến thông tin. Sau khi quyết định một vấn đề nào đó, nhà quản trị cần phổ biến quyết định đến các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. + Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài. Nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sự đồng tình, ủng hộ nào đó. - Nhóm vai trò quyết định + Vai trò doanh nhân [người chủ trì]. Các cá nhân trong tổ chức đều có thể đề xuất những sáng kiến để tạo ra những chuyển biến tốt trong tổ chức, nhưng do phạm vi công việc hạn chế và không đủ thông tin nên họ thường chỉ để xuất các sáng kiến liên quan đến công việc của mình. Nhà quản trị có nhiều thông tin, tầm nhìn bao quát hơn nên có thể đưa ra các đề xuất quan trọng, tạo nên thay đổi lớn. Chẳng hạn nhà quản trị đề xuất áp dụng phương pháp quản trị mới nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần của tổ chức. Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. + Vai trò giải quyết xáo trộn. Nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ kể cả khách quan và chủ quan ở trong hay ngoài tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường
22. 12 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC hợp xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như: đình công của công nhân, mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận .Nhà quản trị phải kịp thời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định. + Vai trò phân phối các nguồn lực. Nhà quản trị phải quyết định việc phân phối các nguồn lực cho ai, số lượng bao nhiêu, khi nào . Các nguồn lực có thể là tiền bạc, nhân lực, phương tiện làm việc Vì tổ chức thường không có đủ tài nguyên theo mong muốn của các bộ phận, cá nhân nên nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm các tài nguyên ấy. Việc phân bổ nguồn tài nguyên là vai trò rất quan trọng của nhà quản trị. + Vai trò thương thuyết. Nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương thuyết, đàm phán với tư cách thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế . Nhà quản trị có cấp bậc càng cao, vai trò này càng quan trọng. Mintzberg cho rằng nhà quản trị có thể thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò và sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này thay đổi tùy theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị. Các nhà quản trị cấp cao phải dành nhiều thời gian hơn cho vai trò thủ trưởng danh dự, đảm nhiệm chủ yếu vai trò liên lạc với bên ngoài tổ chức, theo dõi những ảnh hưởng của môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức và đảm nhiệm các vai trò ra quyết định. 1.4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ Chức năng quản trị là những nhóm công việc chung, tổng quát mà nhà quản trị ở cấp bậc nào cũng thực hiện. Nói cụ thể hơn, chức năng quản trị được hiểu là một loại hoạt động quản trị, được tách riêng trong quá trình phân công và chuyên môn hóa lao động quản trị, thể hiện phương hướng hay giai đoạn tiến hành các tác động quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Hiện nay có nhiều cách phân loại các chức năng quản trị, nhưng nhìn chung, các nhà khoa học đã tương đối có sự thống nhất về bốn chức năng quản trị là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát. - Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị. Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây dựng và
23. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 13 lựa chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động của tổ chức. Đồng thời đưa ra các biện pháp để thực hiện các mục tiêu, các kế hoạch của tổ chức. - Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác định những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đó, những bộ phận nào cần được thành lập, quan hệ phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và xác lập hệ thống quyền hành trong tổ chức. - Chức năng điều khiển: là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức. - Chức năng kiểm soát: để đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà quản trị cần theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào, bao gồm việc theo dõi toàn bộ hoạt động cuả các thành viên, bộ phận và cả tổ chức. Hoạt động kiểm soát thường là việc thu thập thông tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả thực hiện thực tế với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có sai lệch, nhằm đưa tổ chức đi đúng quỹ đạo đến mục tiêu. Những chức năng nêu trên là phổ biến đối với mọi nhà quản trị ở mọi cấp bậc trong mọi tổ chức. Tuy nhiên, có sự khác biệt về sự phân phối thời gian cho các chức năng quản trị giữa các cấp quản trị. Theo nghiên cứu của Mahoney, nhà quản trị cấp cao dành 64% thời gian cho công tác hoạch định và tổ chức, trong lúc nhà quản trị trung cấp chỉ dành 51% thời gian cho công tác này và nhà quản trị cấp thấp chỉ dành 39%. HOẠCH TỔ ĐIỀU KIỂM ĐỊNH CHỨC KHIỂN SOÁT CẤP THẤP 15% 24% 51% 10% CẤP TRUNG 18% 33% 36% 13% CẤP CAO 28% 36% 22% 14% Bảng 1.1 Cấp bậc của nhà quản trị và chức năng quản trị
24. 14 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Từ số liệu trong bảng trên cho thấy, trong cùng một tổ chức, nhà quản trị cấp cao dùng nhiều thời gian để hoạch định, phối hợp hơn đối với hai chức năng điều khiển - kiểm soát và ngược lại với nhà quản trị cấp thấp. TÓM TẮT Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung với hiệu quả cao. Quản trị là hoạt động hướng đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng nguồn lực, con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị và hoạt động quản trị thường bị ảnh hưởng bởi tác động của môi trường. Nhà quản trị là người nắm giữ vị trí đặc biệt, được giao quyền điều khiển con người và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trong tổ chức tương ứng với cấp bậc của mình. Trong một tổ chức,nhà quản trị thường được phân chia thành 3 cấp bậc quản trị: cấp cao, cấp giữa, cấp thấp. Nhà quản trị phải đảm nhận nhiều vai trò khác nhau. Dựa vào tính chất chung, các nhà khoa học tập hợp thành 10 vai trò và chia làm 3 nhóm: Vai trò quan hệ với con người, vai trò thông tin và vai trò quyết định. Để thực hiện được các vai trò của mình, các nhà quản trị phải có những kỹ năng cần thiết: kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự và kỹ năng kỹ thuật. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này thay đổi theo cấp bậc của nhà quản trị. Bên cạnh đó, quá trình quản trị của nhà quản trị liên quan đến việc thực thi 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát với mức độ tập trung của nhà quản trị và các chức năng này cũng thay đổi theo cấp bậc của nhà quản trị. Để thành công, nhà quản trị trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học quản trị hướng đến tư duy hệ thống về các vấn đề phát sinh, có các phương pháp khoa học để giải quyết vấn đề và sau đó vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong thực tiễn.
25. BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 15 CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Phân tích khái niệm quản trị. 2. Phân tích đối tượng của quản trị. Quản trị là hoạt động khó hay dễ. 3. Cho biết sự khác biệt giữa công việc quản trị ở một doanh nghiệp và một tổ chức phi lợi nhuận. 4. Công việc của một nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc quản trị. 5. Kỹ năng của nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc quản trị. 6. Phân tích các vai trò của nhà quản trị. 7. Khoa học quản trị hay nghệ thuật quản trị cần cho nhà quản trị hơn.
26. 16 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ hiểu: - Bản chất của môi trường hoạt động của một tổ chức; - Các yếu tố môi trường tác động đến tổ chức; - Biết cách phân tích những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức; - Những biện pháp thông dụng để kiểm soát sự tác động của các yếu tố môi trường. lý thuyết quản trị hệ thống có một đóng góp hết sức quan trọng cho ngành quản trị đó là tư tưởng không có một tổ chức nào đứng hoàn toàn biệt lập với môi trường bên ngoài, mà hoạt động của một tổ chức vừa phụ thuộc các yếu tố nội tại bên trong của nó vừa chịu tác động của các yếu tố bên ngoài. Chẳng hạn, khi giá xăng, dầu thế giới tăng thì hầu hết các quốc gia đều bị ảnh hưởng do xăng dầu là yếu tố đầu vào nên giá tăng làm cho chi phí đầu vào của tổ chức tăng. Điều này làm ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau cho từng tổ chức. Tác động của các yếu tố môi trường lên tổ chức là không tránh khỏi, có thể có những tác động tạo ra các cơ hội và cũng có những tác động gây nên những nguy cơ, đe doạ đối với tổ chức. Chính vì lẽ đó, các nhà quản trị đều cần dành thời gian để nghiên cứu và dự báo xu hướng biến động của môi trường, phải coi đó như một công việc đầu tiên và được thực hiện thường xuyên trong công việc của mình. Kết quả việc nghiên cứu, dự báo môi trường sẽ cung cấp cho các nhà quản trị những dữ liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị
27. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 17 2.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG 2.1.1 Khái niệm về môi trường Môi trường của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. 2.1.2 Các loại môi trường Các nhà khoa học thường chia môi trường của một tổ chức thành hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. 2.1.2.1 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố từ bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực [cơ hội] hay tiêu cực [mối đe dọa hoặc nguy cơ] có thể tác động đến kết quả của tổ chức. Để thuận tiện cho việc phân tích, dự báo, các nhà khoa học tiếp tục phân chia môi trường bên ngoài thành môi trường vĩ mô, môi trường vi mô [môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành] và môi trường kinh doanh quốc tế. 2.1.2.1.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm và có ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Người ta thường đưa 6 yếu tố môi trường vĩ mô của tổ chức nói trên thành mô hình PESTLE để phân tích. PESTLE được hợp thành bởi 6 chữ cái đầu của 6 yếu tố của môi trường vĩ mô: Population [Dân số], Economic [kinh tế], Social [xã hội], Technological [công nghệ], Legal [pháp luật] và Enviromental Nature [môi trường tự nhiên]. 1. Môi trường kinh tế
28. 18 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Đây là một yếu tố rất quan trọng vì sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng tổ chức trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của tổ chức. Nói khái quát, môi trường kinh tế tác động đến tổ chức ở hai khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vào của tổ chức. Dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế. + Tăng trưởng kinh tế: Số liệu về tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của tổ chức. + Xu hướng của lãi suất: Xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư luôn ảnh hưởng tới hoạt động của các tổ chức. Chẳng hạn lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các tổ chức. Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống. + Cán cân thanh toán quốc tế: Các số liệu nhập siêu, xuất siêu trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung. Sự biến động của tỷ giá cũng làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các tổ chức, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế. + Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến mức độ đầu tư và tiêu dùng của xã hội. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các tổ chức, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. + Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các tổ chức vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của tổ chức thay đổi.
29. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 19 + Các biến động trên thị trường chứng khoán: Sự biến động của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của tổ chức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp là công ty cổ phần. 2. Môi trường chính trị và pháp luật Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các tổ chức như sau: + Luật pháp: Chính phủ đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các tổ chức là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật. + Chính phủ: Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các tổ chức, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các tổ chức [trong các chương trình chi tiêu của chính phủ], và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác + Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các tổ chức. Ví dụ: một quốc gia thường xuyên có xung đột, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các tổ chức. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay.
30. 20 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 3. Môi trường văn hoá - xã hội Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của tổ chức bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng vì nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình xác định những cơ hội, nguy cơ của tổ chức. Chẳng hạn như yếu tố “công chúng thích hàng ngoại hơn hàng nội” có thể là một nguy cơ cho một số doanh nghiệp. Các tổ chức hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. 4. Môi trường dân số Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực Có thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của tổ chức trên hai khía cạnh chính là: cầu thị trường [quy mô tiêu dùng] và nguồn nhân lực đầu vào cho tổ chức.
31. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 21 5. Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. 6. Môi trường công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các tổ chức. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các tổ chức có thể bao gồm các yếu tố sau: 1] Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2] Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các tổ chức phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; 3] Tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các tổ chức hiện hữu trong ngành; 4] Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các tổ chức có thể bao gồm các yếu tố: 1] Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức; 2] Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3] Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn
32. 22 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Ngoài ra khi phân tích môi trường công nghệ, một số điểm cần lưu ý thêm. Đó là áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ. Nếu các tổ chức biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động. 2.1.2.1.2 Môi trường vi mô [môi trường ngành] Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường ngành là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Vì là môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra trực tiếp tại môi trường này. Michael Porter, giáo sư trường Đại học Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh [Hình 2.1]. CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN Thế mặc cả của CÁC ĐỔI THỦ HIỆN Thế mặc cả NHỮNG các nhà cung cấp của người mua NHỮNG HỮU NHÀ CUNG Tranh đua giữa NGƯỜI CẤP MUA các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Mối đe dọa của sản phẩm thay thế CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 2.1: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter
33. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 23 Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ ảnh hưởng đến mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời của các tổ chức cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các tổ chức trong ngành thu được lợi nhuận cao. Việc phân tích cạnh tranh này giúp tổ chức nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho tổ chức nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành, tức định hình vị thế cạnh tranh. - Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những tổ chức có khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công suất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị phần. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành. + Mức độ hấp dẫn của ngành: phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành + Các rào cản xâm nhập ngành: Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô: Nhờ có quy mô lớn doanh nghiệp có thể thu được các khoản lợi nhuận tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất khối lượng lớn. Đây là yếu tố tạo rào cản hiệu quả đối với các đối thủ mới. Sự khác biệt của sản phẩm: Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt: về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc tổ chức là một trong những người tiên phong trong ngành. Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều việc để có thể vượt qua được rào cản này. Các đòi hỏi về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập.
34. 24 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Chi phí chuyển đổi: Là chi phí mà người mua phải trả cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: Việc thuyết phục các hệ thống phân phối đã làm việc với những đối thủ trên thị trường phân phối sản phẩm cho mình là điều hết sức khó khăn, thường đòi hỏi những biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí về quảng cáo Tất cả các biện pháp này sẽ làm cho lợi nhuận giảm. Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém nhiều thời gian và chi phí. Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô: Những bất lợi này bao gồm: [1] Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu; [2] Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi; [3] Vị trí kinh doanh thuận lợi; [4] Sự trợ cấp của chính phủ nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại; [5] Đường cong kinh nghiệm. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các tổ chức. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các tổ chức hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Cấu trúc cạnh tranh: Số lượng tổ chức và mức độ chi phối thị trường của tổ chức ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu. Nếu trong ngành có nhiều tổ chức cạnh tranh với nhau và không tổ chức nào chi phối thị trường thì ngành có cạnh tranh hiện hữu cao. Ngược lại, nếu ngành có ít tổ chức cạnh tranh với nhau và chỉ có một vài tổ chức chi phối thị trường thì đó là biểu hiện của ngành có cạnh tranh hiện hữu thấp. + Điều kiện về cầu hay tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc cạnh tranh của các tổ chức thành cuộc chiến giữ, giành giật và mở rộng thị phần. Trong khi đối với ngành có mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh là không căng thẳng, các tổ chức có nhiều cơ hội trong tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên.
35. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 25 + Rào cản ra khỏi ngành: Rào cản ra khỏi ngành càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt. Rào cản ra khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Chi phí cố định khi ra khỏi ngành: Chi phí cố định cao buộc các tổ chức muốn rút lui khỏi ngành phải cân nhắc việc giải quyết vốn đầu tư. Các rào cản tinh thần hay yếu tố tình cảm: Tên tuổi của tổ chức, trách nhiệm và sự gắn bó của nhân viên, lòng tự hào và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ trong việc đưa ra quyết định hợp lí về sự rút lui. Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: Là việc không cho phép hoặc có các biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ lệ thất nghiệp. Khi các rào cản ra khỏi ngành cao, các tổ chức thua trong cuộc cạnh tranh sẽ không muốn rút lui. Hơn thế nữa, một khi họ buộc phải ở lại, cùng với những yếu kém của mình, họ phải dùng đến những chiến thuật mang tính cực đoan. Kết quả là mức lợi nhuận của toàn ngành vẫn tiếp tục giảm. Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui là khác nhau, thì mức độ của chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành. Thông thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau. Xét trường hợp đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc là cao hoặc là thấp [Hình 2.2]. RÀO CẢN XÂM NHẬP Thấp Cao Lợi nhuận thấp, ÚT Lợi nhuận thấp, ổn định R ấp mạo hiểm Th ẢN LUI Lợi nhuận cao, RÀO C Cao Lợi nhuận cao, ổn định mạo hiểm Hình 2.2: Các rào cản và lợi nhuận
36. 26 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó, việc xâm nhập của đối thủ mới sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dẽ dàng rời khỏi ngành. Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao. Dù việc xâm nhập có bị ngăn chặn nhưng các tổ chức không đạt được thành công vẫn phải ở lại trong ngành. Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sản phẩm đó không hấp dẫn. Xấu nhất là phải kể đến trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao. Trong trường hợp này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế nhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên vẹn từ đó tạo tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng. - Áp lực từ các sản phẩm thay thế Xét trên diện rộng, các tổ chức trong một ngành phải cạnh tranh với các tổ chức ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm: + Sự sẵn có của sản phẩm hay dịch vụ thay thế + Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp + Nhà cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành + Chỉ số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao. - Áp lực từ phía khách hàng Thế mặc cả của người mua thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: + Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán phải phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán.
37. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 27 + Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán: sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho người mua và sức đàm phán, trả giá của người mua sẽ tăng lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán + Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau, từ đó dễ chuyển sang mua của người khác + Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều tổ chức: Khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn + Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng về phía sau, mua đứt người bán hay tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. + Khách hàng có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng, thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả. Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, tổ chức phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Tổ chức có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. - Áp lực của người cung ứng Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp. Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm: + Có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra được các áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán. + Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua: người mua không có nhiều quyền lựa chọn
38. 28 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC + Người mua không phải là khách hành lớn: ảnh hưởng của người mua tới nhà cung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là không có tiếng nói. + Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác. + Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước: Khi nhà cung ứng đe doạ kiểm soát luôn cả phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua. + Tổ chức không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp: không tạo được áp lực với người cung cấp. Một số điểm khác biệt được rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi mô mà các nhà quản trị cần chú ý được thể hiện qua các tiêu thức như: Phạm vi, tính chất tác động, tốc độ thay đổi, mức độ phức tạp và ảnh hưởng đến cấp chiến lược [Bảng 2.1]. Tiêu thức Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô Phạm vi Rộng, liên quan đến điều kiện Hẹp hơn, liên quan đến điều kiện chung trong phạm vi một quốc của ngành mà tổ chức hoạt động gia Tính chất Chủ yếu là gián tiếp Trực tiếp tác động Tốc độ thay đổi Chậm và có tác dụng lâu dài Rất nhanh và năng động Mức độ phức tạp Rất phức tạp, phụ thuộc vào Ít phức tạp, có thể nhận biết nhiều yếu tô được Ảnh hưởng đến Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp chiến lược cấp công ty cấp kinh doanh và chức năng Bảng 2.1: Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường vi mô 2.1.2.1.3 Môi trường kinh doanh quốc tế Trong xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập ngày nay, mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng. Tuy nhiên, vấn đề
39. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 29 nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại tổ chức. - Đối với các tổ chức chỉ hoạt động ở thị trường trong nước Đối với tổ chức chỉ hoạt động ở thị trường trong nước, có nghĩa là các sản phẩm của các tổ chức này chỉ tiêu thụ ở thị trường nội địa vẫn có ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường quốc tế. + Do tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế chắc chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh tranh trong nước. Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh doanh trong nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một mức độ nhất định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước. + Trong nhiều trường hợp mặc dù các tổ chức không trực tiếp quan hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu vào hoặc phiá đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một tổ chức khác trong nước. Ngoài ra các tổ chức hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tác động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước mà còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh. Điều đó có nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc tế, không nên giới hạn ở những điều kiện trong nước. - Đối với các tổ chức hoạt động trên thương trường quốc tế Các tổ chức hoạt động trên thương trường nước ngoài cần phải nghiên cứu điều kiện môi trường của nước sở tại. Việc phân tích môi trường quốc tế cũng giống như phân tích môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn cầu. Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường chính trị - pháp luật và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có thể có những điểm rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà.
40. 30 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Đối với các tổ chức sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nước ngoài thì vừa phải chịu ảnh hưởng của những điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, vừa phải chịu những điều kiện môi trường nước ngoài. Tổ chức cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, dân số, văn hoá xã hội, có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh tranh mà tổ chức đang phải đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế, Đối với các tổ chức chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có quan hệ với tổ chức cung cấp nước ngoài thì cũng phải tính đến yếu tố môi trường của nước sở tại. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động của môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các tổ chức cung cấp ở nước ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung cấp đầu vào của tổ chức. Đối với các tổ chức đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở nước ngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường tại nước ngoài. Ví dụ, các yếu tố như mức tiền công trung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan điểm chung về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức. 2.1.2.2 Môi trường bên trong [nội bộ] Các yếu tố môi trường bên trong là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát, điều chỉnh được. Có nhiều phương pháp phân tích môi trường bên trong. Michael Porter đưa ra phương pháp phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của tổ chức. Theo đó để đánh giá chính xác và tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong theo các hoạt động trong dây truyền giá trị của tổ chức. Dây truyền giá trị [value chain] là tổng hợp các hoạt động có liên quan của tổ chức làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong
41. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 31 dây truyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh và yếu gắn với quá trình phân tích dây truyền giá trị. Micheal Porter chia các hoạt động của tổ chức thành hai nhóm: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ [xem Hình 2.3]. - Các hoạt động chính Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được phân chia cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ. + Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Việc hoàn thiện bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất. Trong bất kỳ một tổ chức nào thì những hoạt động đầu vào cũng rất phong phú và đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo; đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất Hình 2.3. Dây chuyền giá trị của tổ chức
42. 32 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC + Sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường. + Các hoạt động đầu ra: Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của tổ chức. Các hoạt động này bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành, các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của tổ chức. + Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của tổ chức xoay quanh các vấn đề của marketing - mix. Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà tổ chức lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, tổ chức có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp [nhiều chủng loại hay ít chủng loại]. Giá cả mà tổ chức có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà tổ chức đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện thông tin. Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ. + Dịch vụ: Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của tổ chức. Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm. Nó cũng gồm cả sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều ngành của công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn. - Các hoạt động hỗ trợ
43. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 33 Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây truyền giá trị của tổ chức còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng tổ chức, tuỳ theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây truyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động chủ yếu như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của tổ chức. Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của tổ chức bao gồm hệ thống quản lý chung của tổ chức, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp và chính quyền. Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau. + Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây truyền giá trị. Toàn bộ các chi phí của quản trị nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định. Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của những người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Rất nhiều các khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng. Ví dụ, phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng tăng lên cho các chi phí về bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu. Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện người lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp tổ chức của họ phản ứng với thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thoả mãn đối với công việc. Con người là tài sản giá trị nhất của tổ chức và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải
44. 34 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC phát triển lực lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. + Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho một mình sản phẩm. Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một nguồn rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ. + Mua sắm: Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của tổ chức. Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ. Do vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả khi tiết kiệm một tỉ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến lợi nhuận của tổ chức. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện - như việc giám sát chặt chẽ các hư hỏng - có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp. Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tới việc tiếp nhận và sử dụng những yếu tố đầu vào cũng có thể được hoàn thiện. + Cấu trúc hạ tầng của tổ chức: Cấu trúc hạ tầng của tổ chức bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây
45. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 35 chuyền giá trị. Những chi tiêu liên quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, những ngành công nghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường luật pháp thuận lợi. + Tài chính kế toán: Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý tổ chức một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách khôn ngoan, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp. Trong việc quản lý danh mục vốn đầu tư của tổ chức mà nó cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp tổ chức. Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau. + Các hệ thống thông tin Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và quá trình xử lý thông tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông tin. Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Sức mạnh đàm phán của những người mua được làm giảm bằng việc giới thiệu những chi phí chuyển đổi mà những chi phí này làm cho khách hàng sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn nếu họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, tổ chức vật tư y tế lớn đưa ra những thiết bị để nhập đơn đặt hàng theo mạng và phần mềm quản lý tồn kho cho các khách hàng của họ. Năng lực lợi nhuận trong ngành ngân hàng chủ yếu được xác định bởi năng lực trong việc quản lý chi phí lớn nhất của nó, đó là giá vốn bằng việc sử dụng hệ thống thông tin tinh vi cho việc quản lý vốn đầu tư, rất nhiều ngân hàng đã đạt tới một giá vốn trung bình thấp hơn. Điều này đến lượt nó sẽ làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp các nguồn vốn.
46. 36 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiên để cản trở sự xâm nhập ngành. Ví dụ, rất nhiều các tổ chức bảo hiểm nhân thọ đã tăng cường vị thế cạnh tranh của nó bằng việc phát triển và duy trì hệ thống thông tin trực tiếp rộng lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với những khách hàng của nó vào mọi thời điểm. Tuy nhiên, chi phí cho việc phát triển hệ thống thông tin như vậy là rất cao, những chi phí này làm nản lòng người xâm nhập mới. Thực chất và cường độ cạnh tranh trong một ngành cũng có thể bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng hệ thống thông tin. Nhiều ngân hàng nhỏ đang cùng nhau nâng cao vị thế cạnh tranh của nó so với các đối thủ cạnh tranh lớn bằng cách chung nhau hệ thống rút tiền tự động. Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là một nguồn lực cạnh tranh có thể được đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh. + Quản lý chung: Quản lý chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của tổ chức. Rất nhiều các tổ chức đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của tổ chức năng động hơn, ít tầng nấc quản lý trung gian. Qua nhiều tầng nấc trung gian, quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả. 2.2 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG 2.2.1 Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường Các yếu tố môi trường có thể tạo ra những bất trắc cho tổ chức, người ta thường chia mức độ bất trắc thành hai yếu tố: - Mức độ thay đổi [ổn định hay năng động] - Mức độ phức tạp [đơn giản hay phức tạp] Mỗi tổ chức đều có môi trường của nó và cần phải xác định mình đứng ở vị trí nào, ở mức độ bất trắc ra sao để giúp tổ chức có những biện pháp quản trị các bất trắc ấy.
47. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 37 2.2.2 Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường - Dùng đệm: Là nhằm giảm bớt hay thu hút những cú sốc do ảnh hưởng của môi trường gây ra cho cả hai phía đầu vào và đầu ra. + Đầu vào: Ví dụ về tồn trữ vật tư, thực hiện bảo trì phòng ngừa, tuyển và huấn luyện những nhân viên mới . mục đích dự phòng các bất trắc xảy ra. + Đầu ra: Ví dụ như nhà sản xuất áo mưa chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng để bán vào mùa mưa. Tất nhiên áo mưa vẫn được sản xuất quanh năm vì nếu để đến mùa mưa sản xuất thì sẽ có thể thiếu hàng, không đáp ứng kịp thời cho nhu cầu thị trường. - San bằng: San đều ảnh hưởng của môi trường. Chẳng hạn, trong ngành bưu chính viễn thông, quy định giá cước cao vào các giờ cao điểm và giá cước thấp vào các thời điểm thấp điểm như về khuya, gần sáng. - Tiên đóan: Khả năng đóan trước những biến đổi và ảnh hưởng cuả môi trường để giảm bớt sự bất trắc. Ví dụ như nhận thấy sắp tới giá nguyên vật liệu cho sản xuất đường có dấu hiệu tăng, những nhà kinh doanh tranh thủ trước trong việc thu mua đường thành phẩm trong thời điểm hiện tại, chờ giá lên và kiếm lời. - Cấp hạn chế: Khi nhu cầu vượt qúa mức cung cấp thì sử dụng cấp hạn chế các sản phẩm-dịch vụ hoặc cấp phát có ưu tiên. Thí dụ, trường hợp thiên tai xảy ra như hoả hoạn, bão lụt thì giường bệnh chỉ ưu tiên cho những ca nặng nhất hoặc như có thời điểm khi tin đồn về việc thị trường giảm khả năng cung cấp trứng gà, trứng vịt thì các siêu thị đưa ra giải pháp chỉ bán tối đa 20 trứng các loại cho mỗi khách hàng. - Hợp đồng: Hợp đồng nhằm giảm bất trắc đầu vào, đầu ra. Ví dụ ký hợp đồng mua nguyên vật liệu dài hạn nhằm tránh biến động giá, bảo đảm số lượng cho sản xuất liên tục ; ký hợp đồng lao động để có kế hoạch về sử dụng lao động ổn định - Kết nạp: Thu hút những cá nhân, tổ chức cùng tham gia để giảm bớt các mối đe dọa từ môi trường. Ví dụ: các tổ chức khó khăn về tài chính có thể mời ngân hàng tham gia vào hội đồng quản trị của tổ chức . - Liên kết: Nhiều tổ chức hợp lại trong một hành động chung nào đó. Ví dụ thỏa thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất
48. 38 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC - Qua trung gian: Sử dụng cá nhân và, hoặc tổ chức khác để giúp đạt kết qủa thuận lợi. Chẳng hạn tranh thủ sự ủng hộ của báo chí, chính quyền - Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc để quản trị môi trường. TÓM TẮT Môi trường của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Môi trường chia thành 2 cấp độ là môi truờng bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô, môi trường vi mô [môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành] và môi trường kinh doanh quốc tế. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Môi trường vi mô nghiên cứu 5 yếu tố tạo áp lực cạnh tranh gồm: đe doạ của những người muốn gia nhập ngành, cường độ cạnh tranh giữa những tổ chức hiện hữu trong ngành, sức mạnh đàm phán của người cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của sản phẩm thay thế. Môi trường kinh doanh quốc tế xem xét các yếu tố ảnh hưởng khi một tổ chức có mối liên hệ với các thị trường ở nước ngoài. Môi trường bên trong tức môi trường nội bộ nghiên cứu về dây chuyền giá trị với những hoạt động được gắn trực tiếp và hỗ trợ với các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Các hoạt động trực tiếp này bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ gồm các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của tổ chức. Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp cho chúng ta nhận thức về những cơ hội và đe dọa có thể gặp phải cũng như định hình vị thế cạnh tranh trong quá trình
49. BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 39 hoạt động của một tổ chức. Nghiên cứu môi trường nội bộ sẽ giúp chúng ta nhận thức rõ hơn những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Có nhiều cách tiếp cận môi trường quản trị, như tiếp cận theo phạm vi tác dụng hay theo mức độ phức tạp của môi trường. Để giải quyết được những bất trắc do môi trường gây ra, chúng ta có thể sử dụng một hoặc kết hợp 9 giải pháp là: dùng đệm, san bằng, tiên đoán, cấp hạn chế, hợp đồng, kết nạp, liên kết, qua trung gian, và quảng cáo. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Môi trường của tổ chức là gì. Phân biệt môi trường vi mô và vĩ mô. 2. Tại sao việc phân tích môi trường lại quan trọng đối với nhà qủan trị? 3. Nêu sự tác động của môi trường đến đơn vị anh chị công tác [hay quan tâm]. Nêu giải pháp nhằm hạn chế nguy cơ và tận dụng được cơ hội của môi trường đem đến cho đơn vị 4. Phân tích tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô lên tổ chức. 5. Phân tích tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô lên tổ chức. 6. Phân tích các biện pháp quản trị môi trường.
50. 40 BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ hiểu: - Vai trò và ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị; - Cách xác định mục tiêu và các kỹ năng xây dựng mục tiêu; - Các loại hoạch định có thể có trong tổ chức; - Các kỹ thuật và công cụ thường dùng trong hoạch định. Nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm đến hai vấn đề tổng quát: những gì cần phải hoàn thành và hoàn thành như thế nào. Để giải quyết được hai vấn đề đó đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá các tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường hoạt động; xem xét và đánh giá các nguồn lực và cân nhắc các giải pháp có thể lựa chọn; xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó. Tất cả các công việc trên được thể hiện trong một chức năng quan trọng của quản trị, đó là chức năng hoạch định. Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện 3.1 KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 3.1.1 Khái niệm Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu và đề ra các chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó. Hoạch định ở đây là một thuật ngữ để chỉ hoạch định chính thức, nó được xây dựng trên những kỹ thuật rõ ràng, thủ tục chính xác và hướng tới tương lai, nó vạch rõ con đường để đi đến mục tiêu đã định.
51. BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 41 3.1.2 Tác dụng Trong điều kiện môi trường luôn biến động, nội bộ các tổ chức luôn chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn, để thích nghi với những biến động của môi trường cũng như tối thiểu hóa những rủi ro bên trong trước hết nhà quản trị cần sử dụng đến chức năng hoạch định vì nó đem lại cho tổ chức bốn lợi ích [tác dụng] sau đây: - Nhận diện các thời cơ [cơ hội] kinh doanh trong tương lai. - Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn. - Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ động trong thực hiện. - Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra được dễ dàng, thuận lợi. 3.1.3 Phân loại hoạch định Có nhiều căn cứ để phân loại hoạch định. Căn cứ thường được sử dụng là thời gian, theo đó hoạch định thường được phân làm hai loại: - Hoạch định chiến lược: trong loại hoạch định này nhà quản trị thiết lập mục tiêu dài hạn và các biện pháp tổng thể để đạt được mục tiêu trên cơ sở những nguồn lực hiện có và những nguồn lực có thể huy động. - Hoạch định tác nghiệp: là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ở các đơn vị cơ sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn, thường ở các lĩnh vực cụ thể. Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Cấp hoạch định Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp dưới Thời hạn Vài năm trở lên Ngày, tuần, tháng, năm Phạm vi Bao quát lĩnh vực rộng và ít Lĩnh vực hẹp và nhiều chi chi tiết xác định tiết xác định Mục tiêu Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn Bảng 3.1 : So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
52. 42 BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 3.2 CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH Chức năng hoạch định đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra các quyết định về bốn vấn đề cơ bản: mục tiêu, biện pháp, nguồn lực và việc thực hiện. Các thành phần này có thể được xem xét một cách riêng lẻ nhưng trên thực tế chúng gắn liền với nhau. Hình dưới đây mô tả các thành phần của hoạch định. Quá trình hoạch định . Dự báo . Ngân sách Các nguồn Các mục tiêu Các biện pháp Việc thực hiện tài nguyên Các kết quả thực hiện Hình 3.1: Các thành phần của hoạch định 3.2.1 Mục tiêu và thứ tự ưu tiên 3.2.1.1 Mục tiêu - Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác, mục tiêu xác định những kết quả mà nhà quản trị hy vọng sẽ đạt được trong tương lai. Chức năng hoạch định bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu tương lai và các mục tiêu này phải đáp ứng được những kỳ vọng của nhiều nhóm có liên quan đến tổ chức đó.
53. BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 43 - Phân lọai mục tiêu Để cho việc thiết lập mục tiêu được thuận tiện, người ta thường chia mục tiêu ra nhiều loại dựa trên những căn cứ khác nhau. Sau đây là một số loại mục tiêu được sử dụng tương đối phổ biến trong công tác hoạch định. + Căn cứ vào thời gian: mục tiêu dài hạn, thường trên 5 năm; mục tiêu trung hạn: từ 1 đến 5 năm; mục tiêu ngắn hạn dưới hoặc bằng 1 năm. Tuy nhiên cách phân chia này chỉ rất tương đối, phụ thuộc vào quan điểm của từng nhà quản trị. Chẳng hạn có nhà quản trị cho rằng phải từ 10 năm trở lên mới là mục tiêu dài hạn, phải từ 3 năm đến 5 năm mới là mục tiêu trung hạn. + Căn cứ vào tính chất của mục tiêu: mục tiêu tăng trưởng [phát triển], mục tiêu ổn định, mục tiêu suy giảm. + Căn cứ vào yếu tố lượng hóa: mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính. + Căn cứ theo cấp độ quản lý: mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các bộ phận chức năng, các thành viên trong tổ chức. + Căn cứ theo bản chất: mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị, mục tiêu xã hội - Yêu cầu của mục tiêu Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình. Khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn tổ chức cần tuân thủ nguyên tắc SMART như sau: + Mục tiêu phải cụ thể [Specific]. Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể. Chúng ta chưa biết được sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế. + Mục tiêu phải đo lường được [Measurable]. Tức là phải định lượng hóa kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được. Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục
54. 44 BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH tiêu đó. Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm chi phí hành chính trong năm tới. Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuối cùng. + Mục tiêu phải có thể đạt được [Achievable]. Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường. + Mục tiêu phải nhất quán [Relevant]. Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. + Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện [Time]. Tức là phải chỉ rõ giới hạn thực hiệm mục tiêu trong khoảng thời gian nào. 3.2.1.2 Thứ tự ưu tiên của mục tiêu Thứ tự ưu tiên của mục tiêu ngụ ý rằng tại một thời điểm nhất định, việc hoàn thành mục tiêu này quan trọng hơn việc hoàn thành mục tiêu khác. Đồng thời nó cũng phản ánh ý nghĩa quan trọng tương đối của những mục tiêu nhất định không kể đến thời gian. Chẳng hạn, các mục tiêu liên quan đến sự tồn tại của tổ chức là sự cần thiết để thực hiện những mục tiêu khác. Các nhà quản trị luôn luôn phải đối mặt với những phương án mục tiêu khác nhau cần được đánh giá và xếp hạng. Họ cần phải xác định thứ tự ưu tiên nếu họ muốn phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Việc xác định thứ tự ưu tiên là việc tương đối khó khăn, phụ thuộc vào quan điểm của từng nhà quản trị và trong từng hoàn cảnh cụ thể. 3.2.2 Các biện pháp Các biện pháp là những phương tiện hay hoạt động cụ thể được dự kiến để đạt được những mục tiêu. Ví dụ như mục tiêu là nâng cao năng suất từ 5 lên 6 đơn vị sản phẩm trên một giờ công thì cần phải vạch ra các biện pháp thực hiện cụ thể về cải tiến công nghệ, huấn luyện nhân viên, thay đổi phương pháp quản trị, cải thiện điều kiện làm việc, thay đổi chế độ khen thưởng đồng thời phải tính toán làm sao để các biện pháp này có hiệu quả cao nhất. Các biện pháp được coi là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong việc thực hiện các mục tiêu.
55. BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 45 3.2.3 Các nguồn lực Các nguồn lực luôn có giới hạn trong khi mong muốn của tổ chức lại có nhiểu nên các nguồn lực phải được phân bổ sao cho việc thực hiện mục tiêu đạt hiệu quả cao nhất. Cụ thể là tổ chức cần lập dự toán các nguồn lực cho từng kế hoạch quan trọng. Việc này có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn như tập trung các nguồn lực vào một số ít mục tiêu thay vì dàn trải cho nhiều mục tiêu. Tuy nhiên cần lưu ý rằng các nguồn lực là những hạn chế đối với các biện pháp. Ví dụ: tổng chi phí cho việc phát triển 3 sản phẩm mới tối đa là 1 tỷ đồng. Kế hoạch phải xác định các loại và số lượng nguồn lực cần thiết cũng như các nguồn lực tiềm ẩn và cách thức phân bổ các nguồn lực đó. Việc xác định rõ những hạn chế của nguồn lực cũng bao gồm cả việc lập dự toán ngân sách. 3.2.4 Thực hiện kế hoạch Giai đoạn cuối cùng của chức năng hoạch định phải bao gồm các cách và phương tiện để thực hiện những biện pháp đã dự kiến. Tổ chức sẽ không thể thực hiện được các mục tiêu nếu kế hoạch không được thực hiện hay không thể thực hiện được. Trong một số trường hợp nhà quản trị có thể đích thân thực hiện mọi bước cần thiết nhằm huy động các nguồn lực cho những biện pháp dự kiến để đạt được những mục tiêu. Thông thường, nhà quản trị phải thực hiện các kế hoạch thông qua người khác, đốc thúc họ tiếp nhận và thực hiện kế hoạch đó. Trong trường hợp này, quyền lực, thuyết phục và các chính sách là những phương tiện của nhà quản trị để thực hiện kế hoạch. Trên đây là các thành phần chủ yếu trong chức năng hoạch định. Vấn đề đặt ra là một nhà quản trị sẽ bắt đầu quá trình hoạch định như thế nào. Nhiều nhà khoa học cho rằng đầu tiên là phải xây dựng được bản câu hỏi thích hợp để làm cơ sở cho việc xác định các thành phần của hoạch định. Dưới đây là một số câu hỏi thường được áp dụng. Từ các câu hỏi này có thể phát triển thành các câu hỏi cụ thể hơn. Cũng có thể bổ sung thêm các câu hỏi khác nếu thấy cần thiết.
56. 46 BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Thành phần Các câu hỏi hoạch định 1. Cần phải đạt được những mục tiêu nào? Các mục tiêu 2. Ý nghĩa quan trọng tương đối của từng mục tiêu là gì? 3. Các mối quan hệ giữa các mục tiêu đó như thế nào? 4. Khi nào phải đạt được từng mục tiêu đó? 5. Làm thế nào để có thể đo lường được từng mục tiêu đó? 6. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về đạt được mục tiêu đó? 1. Những biện pháp nao liên quan đến việc thực hiện thành Các biện pháp công các mục tiêu? 2. Có những thông tin gì về từng biện pháp đó? 3. Kỹ thuật thích hợp để dự báo tình trạng tương lai của từng biện pháp quan trọng đó là gì? 4. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về biện pháp đó? 1. Những nguồn lực nào cần được đưa vào kế hoạch? Các nguồn lực 2. Những mối liên hệ giữa các nguồn lực đó như thế nào? 3. Cần phải sử dụng kỹ thuật dự toán ngân sách nào? 4. Ai, đơn vị nào chịu trách nhiệm về lập dự toán ngân sách? 1. Kế hoạch có thể được thực hiện thông qua quyền lực hay Thực hiện sự thuyết phục? 2. Chính sách nào cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch? 3. Nội dung của chính sách toàn diện, linh hoạt, có phối hợp và được trình bày rõ ràng đến mức độ nào? 4. Ai, đơn vị nào chịu ảnh hưởng của các nội dung chính sách? Bảng 3.2: Các câu hỏi thông dụng cho từng thành phần của hoạch định 3.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH Việc hoạch định là một quá trình quản trị mang tính chất suy diễn. Trong một số trường hợp các nhà quản trị có thể đề ra phương hướng hành động bằng cách dự báo. Dự báo là một quá trình sử dụng thông tin quá khứ và hiện tại để dự đoán những sự kiện tương lai. Hiện nay các nhà quản trị thường sử dụng bốn phương pháp để dự báo tương lai, đó là: linh cảm, khảo sát thị trường, phân tích chuỗi thời gian và mô hình kinh tế lượng. Ví dụ: dự báo khối lượng hàng bán ra.
57. BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 47 - Linh cảm: nhà quản trị có thể dựa trên cơ sở những số liệu doanh số bán cũ, một số ý kiến nhận xét của khách hàng rồi phản đoán theo bản năng, cảm giác của mình để ước tính doanh số bán tương lai. Phương pháp này tốn ít chi phí và thường áp dụng cho các doanh nghiệp có thị trường ổn định hay ít biến động ở mức có thể đoán được. - Khảo sát thị trường: ngoài các cơ sở dự đoán theo phương pháp linh cảm, nhà quản trị có thể bổ sung thêm những thông tin qua việc khảo sát thị trường vào dự đoán của mình. Kỹ thuật lấy mẫu thông kê càng chuẩn xác thì càng cung cấp thông tin có độ tin cậy cao. Lúc này, nhà quản trị có thể dự đoán thêm được cả độ tin cậy của dự báo doanh số bán tương lai. - Phân tích chuỗi thời gian: sự biến động của doanh số bán theo thời gian chịu tác động của ít nhất ba yếu tố: thời vụ, theo chu kỳ phổ biến của hoạt động kinh doanh và xu hướng trong một khoảng thời gian. Chẳng hạn, nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh quần áo thời trang biết rằng doanh số bán sẽ đạt mức cao nhất vào những tháng tết; họ cũng biết rõ tính chất chu kỳ của việc tiêu thụ vì một số người sẽ giảm mua quần áo thời trang khi thu nhập của họ giảm và ngược lại. Để hoạch định dài hạn, nhà quản trị cũng phải hiểu biết một mức độ nhất định về xu hướng tiêu dùng quần áo thời trang. Sở thích của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian và khi có những sản phẩm mới ra đời. - Mô hình kinh tế lượng: Các mô hình kinh tế lượng cho phép đánh giá ảnh hưởng của một số biến đến doanh số bán. Mô hình kinh tế lượng bắt đầu bằng việc nhận dạng những biến có ảnh hưởng đến doanh số bán. Các giá trị của những biến này thu được của những năm trước và được ghép với doanh số bán sản phẩm đó trong cùng năm. Tuy mô hình kinh tế lượng là cách thức tinh vi nhất chúng vẫn không đem lại hy vọng chính xác hoàn toàn nên vẫn cần có thêm phán đoán của nhà quản trị. Nhìn chung không có phương pháp nào là hoàn hảo để dự báo tương lai. Các phương pháp đều cho những ước tính có thể hợp lý nhưng có thể không chính xác. Ngày nay, với những đột phá trong công nghệ xử lý thông tin, chúng ta hy vọng những dự báo sẽ ngày một chính xác hơn và nhờ vậy sẽ hướng dẫn tốt hơn việc hoạch định.
58. 48 BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Khái niệm Trước khi nhà quản trị sản xuất, marketing, nhân lực có thể xây dựng được những kế hoạch cho bộ phận của mình, thì cần phải xây dựng một kế hoạch cho toàn bộ tổ chức. Nếu không thì các kế hoạch của từng bộ phận được xây dựng một cách tự phát, thậm chí là mâu thuẫn nhau giữa bộ phận này và bộ phận khác. Lập kế hoạch tổng thể cho toàn bộ tổ chức trong dài hạn thường được gọi là hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn, bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu. Thông thường, các tổ chức có thể hướng vào xây dựng bốn loại chiến lược sau: ổn định, phát triển, cắt giảm và phối hợp ba chiến lược đó. - Chiến lược ổn định: là không có những thay đổi đáng kể. Chẳng hạn không tạo ra sản phẩm mới mà chỉ phục vụ sản phẩm cũ, duy trì thị phần, lợi nhuận . - Chiến lược phát triển: là tăng thêm mức hoạt động của tổ chức. Cụ thể là tăng thêm thị phần, thị trường, sản phẩm, khách hàng, doanh thu, lợi nhuận . Nhìn chung các nhà quản trị rất yêu thích chiến lược này. - Chiến lược cắt giảm: là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động của tổ chức. Nhìn chung nếu phải áp dụng chiến lược này có nghĩa là các nhà quản trị không còn sự lựa chọn nào khác. - Chiến lược phối hợp: là sử cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau, chẳng hạn thu hẹp bộ phận này nhưng lại mở rộng bộ phận khác. Nhìn chung, hoạch định chiến lược liên quan đến nhiều định nghĩa, sử dụng nhiều công cụ nên đây là công việc khá phức tạp. Để hiểu rõ thêm về vấn đề này cần tham khảo thêm tài liệu về quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh. Đây cũng là hai chủ đề quan trọng của ngành quản trị kinh doanh. 3.4.2 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Nếu chỉ ở mức tìm ra và xác định những định hướng chung nhất, có thể sử dụng ba công cụ dưới đây.
59. BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 49 3.4.2.1 Ma trận điểm mạnh điểm yếu – cơ hội và nguy cơ [SWOT] Nội dung của ma trận SWOT [bảng 3.6] có thể tóm tắt như sau: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp tổ chức xác định được những cơ hội [O] và đe doạ [T]. Phân tích các yếu tố bên trong giúp tổ chức xác định được những điểm mạnh [S] và điểm yếu [W]. Từ đó kết hợp các S,W, O, T để hình thành các định hướng phát triển hay các chiến lược như sau: Bảng 3.6 : Ma trận SWOT Liệt kê các cơ hội – O Liệt kê các nguy cơ – T CHIẾN LƯỢC SO: CHIẾN LƯỢC ST: Sử dụng các điểm mạnh Tận dụng các điểm mạnh để tối Liệt kê để tận dụng cơ hội thiểu hóa các nguy cơ những điểm Ví dụ, tài chính mạnh và Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối mạnh – S thị trường chưa bão hòa và các quy định của chính phủ giảm => Chiến lược phát triển => Chiến lược đa dạng hóa, đưa sản thị trường phẩm mới vào thị trường mới CHIẾN LƯỢC WO: CHIẾN LƯỢC WT: Tận dụng các cơ hội để Tối thiểu hóa những điểm yếu và hạn chế các điểm yếu Liệt kê thóat khỏi các nguy cơ. Ví dụ, thiếu chuyên môn những Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém và kỹ thuật và nhu cầu dịch điểm yếu các nhà phân phối không đáng tin cậy vụ máy vi tính tăng => - W => Chiến lược kết hợp về phía sau, cải Chiến lược mua lại một tiến lại chất lượng sản phẩm, liên kết công ty điện tóan kỹ thuật với các nhà phân phối cao Có thể phối hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội, cải thiện dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cơ.