Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao
động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm một công ty với cùng một vị
trí như nhau nhưng có động lực là việc không giống nhau, do nhận thức về các khái
niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,
ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng mong đợi cho mình nếu không tin
tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ý nghĩa học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đối với nhà quản lý trong tạo
động lực cho người lao động: ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy
muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó [phù hợp với mục tiêu
của tổ chức] thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực
của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn
vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động đối với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ
đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự lương thưởng của công ty.
1.2.5 Một số học thuyết khác
Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke
Học thuyết này đề cao tính mục tiêu trong công việc, do đó để tạo ra động
lực cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút
được người lao động vào việc đặt mục tiêu để họ thực sự cảm nhận được vai trò của
họ trong quản lý và xác định tư tưởng hành động đúng đắn.
Học thuyết này đề cao yếu tố công việc mà không hướng tới các yếu tố khác
nên tính toàn diện của các giải pháp đưa ra là không đầy đủ và đuáng cho từng đối
tượng.Tuy nhiên, đa phần các nhà quản lý hiện đại đều thừa nhận rằng yếu tố công
việc ngày càng được đề cao hơn.
Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner [1953]
Theo học thuyết này, có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có
hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ.
Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng
[làm lơ] hoặc bị xử phạt có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những
lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay những khoản tiền nhất định.Hình phạt có
thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi. Làm lơ, coi như không biết đến
việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản trị nghĩ rằng hành
vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt
càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các
hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía
người lao động. Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi
thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước – chê sau”.
Để quản lý có hiệu quả, các nhà quản trị cần phải xác định một số hành vi cụ
thểmà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến,
lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng.Sau đó, các nhà quảntrị cần cố
gắng phát triển các hànhvi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng
tương xứng cho các kết quả đó, và tiến hành phạtcác hành vi sai trái. Việc thực hiện
thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gầnvới khi xảyra hànhvi để nâng cao tác
dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng vớimọi nhân viên.Tuy nhiên, không nên
quá nhấn mạnh các hình phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởngđể hạn chế sự
phản kháng từ phía người lao động.
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1 Tiền lương và các khuyến khích
Tiền lương là một bộ phận của sản phẩm xã hội biểu hiện bằng tiền được trả
cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng lao động của họ, dùng để bù
đắp lại hao phí lao động.
Trong phạm vi doanh nghiệp, tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao
động trả cho người lao động, dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực
hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho người lao
động thực hiện tốt công việc.
Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con người thành
năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng như học thuyết E.R.G phân
chia nhu cầu con người thành 3 cấp độ với nhu cầucấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại.
Chính vì vậy, mục đích lao động của con người trước tiênchính là nhằm thỏa mãn
nhu cầu tồn tại của bản thân và gia đình. Chính vìngười lao động làm việc với mong
muốn doanh nghiệp trả lương cao.
Học thuyết của J.S Adams hay thuyết kỳ vọng Vroom chỉ ra rằng tiền lương
và các khuyến khích được chi trả thỏa đáng, sự hài lòng về công việc củangười lao
động càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động
gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất, chất lượng và
hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Để tiền lương và các khuyến khích thực sự trở thành một công cụ tạo động
lực cho người lao động, khi xây dựng hệ thống chi trả tiền lương và các
khuyếnkhích người ta phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các điều khoản được quy định trong
các văn bản pháp luật liên quan
- Đảm bảo tính thỏa đáng: tiền lương phải đủ lớn để thu hút lao động có
chấtlượng cao vào làm việc lâu dài với tổ chức.
- Đảm bảo tính kích thích: phải có tác dụng tạo động lực và kích thích
người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.
- Đảm bảo tính công bằng: nghĩa là mức tiền lương tương tự hoặc bằng
nhau khi so sánh tiền lương của cùng công việc trong tổ chức mình với các tổ chức
khác trên cùng địa bàn và các công việc khác nhau trong tồ chức phải được trả với
tiền lương khác nhau; các công việc giống nhau có yêu cầu về mức độ phức tạp,
trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận mức tiền lương như nhau.
- Đảm bảo tính hiệu quả: đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống tiền lương
một cách có hiệu quả và phải có nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được
tiếp tục thực hiện trong thời gian dài.
- Đảm bảo tính ổn định: tiền lương là nguồn thu nhập quan trọng ảnh hưởng
đến cuộc sống của người lao động, hệ thống tiền lương phải đảm bảo cho người lao
động có được cuộc sống ổn định.
1.3.2 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập thông tin về tình hình thực
hiện công việc của người lao động nhằm phảnánh một cách chính xác thực trạng
thực hiệncông việc, các nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó để từ đó nhà quản lý và
người lao động có thể đưa ra các quyết định chính xác nhằm nâng cao kết quả thực
hiện công việc của người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc sẽ mang lại cho ngườilao động nhiều thông tin
quan trọng tác động đến động lực làm việc của họ. Trước hết thông tin từ đánh giá
thực hiện công việc giúp cho nhân viên biết được thực tế thực hiện công việc củahọ,
biết họđang ởđâu trong thang đánh giáđó từđó có nỗ lựcphù hợp để vươn lên hoặc
thỏa mãn với những gì thực hiện được, việc biết được thực trạng của bản thân rất
quan trọng vì nó sẽ quyếtđịnh đến mức độ đầu tưnỗ lực cho việc thực hiện các
nhiệm vụ kế tiếp cũng như mức độưu tiên cho các nhiệm vụ trong công việc.
Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầu E.R.G
của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳ người nào
cũng có mong muôn được ngườị khác tôn trọng, kính nể, khen ngợi. Chính vì vậy
khi người lao động làm việc có hiệu quả cao, họ cũngmong muốn được doanh
nghiệp ghi nhận chính xác những nỗ lực của họ. Học thuyết hai nhân tố Herzberg
cũng chỉ ra rằng nhà quản lý phải biếtcách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết
cách công nhận những thành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho
người lao động hăng say làm việc.
Học thuyết công bằng J.S.Adams cũng chi ra rằng nếu hệ thốngđánh giá
không thực sự khách quan, công bằng và không phán ánh trung thực tình hình thực
hiện công việc của người lao động thì mức độđộng lực được tạo ra sẽ không thể đạt
tới trạng thái tối đa có thể. Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và
khách quan, tổ chức phải đảm bảo cácđiềukiện sau:
• Các tiêu thức đánh giá phải được xây dựng có độ chính xác cao, mức độ
liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ tương đồng với nhau, tránh tình trạng
tiêu thức không chính xác hoặc không phản ánh được mức độ thực hiện công việc.
• Hệ thống đánh giá phải được thực hiện công khai cho người lao động, đặc
biệt là những người lao động thực hiện cùng một loại công việc trong tổ chức.
• Đảm bảo việc đánh giá phải được thực hiện trên phạm vi toàn bộ phận,
hạn chế tối đa sự khác biệt về thời điểm đánh giá, đặc biệt là đối với các lao động
trong cùng bộ phận hoặc cùng thực hiện một loại công việc.
• Mọi loại lao động cùng được đánh giá theo một chương trình đánh giá
phải chấp thuận, đồng tình với các tiêu thức và phương pháp đánh giá.
1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo học thuyết của Maslow và ERG của Alderfer thì nhu cầu cao nhất của
con người là nhu cầu phát triển hay tự hoàn thiện. Chính vì vậy, trong quátrình làm
việc, người lao động có nhu cầu học tập, hoàn thiện về kiến thức chuyên môn, kỹ
năng, kinh nghiệm để nhằm tăng hiệu suất làm việc, qua đó tăng thu nhập, tăng vị
thế của mình trong xã hội. Doanh nghiệp cần phải có chính sách thỏa mãn, khuyến
khích nhu cầu này của người lao động. Việc học tập và nâng cao trình độ cũng
mang lại kỳ vọng về cơ hội thăng tiến cho người lao động. Điều này tạo ra động lực
làm việc theo học thuyết song tố của Frederic Herzberg và học thuyết kỳ vọng của
Victor Vroom. Theo Stacy Adam, việc lựa chọn người lao động tham gia đào tạo,
người lãnh đạo phải đánh giá được kết quả đóng góp của nhân viên, phải đánh giá
được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu
cụ thểđược đặt ra cho họ một cách công bằng và minh bạch.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là tổng thể các hoạt động của cả người lao động và tổ
chức nhằm duy trì, nâng cao trình độ năng lực, hiểu biết của nguồn nhân lực phục
vụ cho quá trình phát triển của tổ chức, chính vì thế mà nó được coi là điều kiện
quyết định để các tổ chức có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh.
Đào tạo và phát triển đối với người lao động có thể được coi là một trong
những yếu tố quan trọng để tạo động lực, bởi:
• Học tập là nhu càu của mọi người lao động do họ mong muốn được hoàn
thiện và phát triển bản thân đến một mức độ cao hơn.
• Học tập là điều kiện để phát triển: bên cạnh các yếu tố khác thì trình độ
chuyên môn và năng lực thực hiện công việc là yếu tố quyết định giúp các cá nhân
đạt được các vị trí cao hơn trong quá trình phát triển nghề nghiệp của mình. Đào tạo
có vai trò quan trọng giúp cho người lao động củng cố, nâng cao trình độ chuyên
môn và năng lực thực hiện công việc.
• Đào tạo và phát triển gắn với lợi ích trực tiếp: đào tạo và phát triển góp
phần cải thiện năng suất lao động, từ đó giúp cho người lao động có thêm các lợi
ích trực tiếp về vật chất và tinh thần.
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình
độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định
được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được
những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động.
Ngoài ra cóthể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ
trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn
đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng ngườilao
động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3.4 Tuyển dụng và bố trí lao động
Tuyển dụng là sự kết hợp giữa hai quá trình có mối liên hệ chặt chẽ là tuyển
mộ và tuyển chọn, tuyển mộ là quá trình tìm kiếm người có trình độ, năng lực tương
đối phù hợp với các vị trí công việc trong tổ chức đang còn trống và thu hút họ tham
gia vào việc thi tuyển, tuyển chọn là việc lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất với
vị trí công việc trong số các cá nhân tham gia dự tuyển.
Tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối
vớicác tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những
con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển
dụng tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào
tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong qua trình thực hiện các công
việc. Để tuyển dụng đạt được kết quả cao thì cần phải tổ chức các quátrình bên
trong nó một cách có hệ thống và phù hợp.
Bố trílao động bao gồm nhiều hoạt động liên quan như các hoạt động định
hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao
động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams, người lãnh đạo muốn
nhân viên cấp dưới cống hiến hết mình cho doanh nghiệp thì anh ta cần làm tôt
nhiệm vụ phát hiện và đề bạt nhân viên xứng đáng mà có nhiều đóng góp hiệu quả
cho doanh nghiệp. Thuyết nhu cầu của Maslow và E.R.G của Alayton Alderfer
cùng đã chỉ rõ các nhu cầu cần đáp ứng của con người. Theo đó việc phân công
công việc phù hợp với người lao động sẽ làm cho họ hăng say, gắn bó công việc
hơn, người lao động có cơ hội thử thách và chinh phục, nó tạo ra động lực làm việc
cho người lao động và người lao động có tinh thần làm việc ngày càng tốt hơn.
Để bố trí lao động trong tổ chức đạt hiệu quả, phải đảm bảo sự phù hợp giữa
năng lực thực hiện công việc của người lao động và yêu cầu của công việc. Trước
hết việc bố trí phải xuất phát từ các yêu cầu của công việc tức là phải có cơ sở đánh
giá năng lực chính xác của ứng viên cũng như có được hệ thống các thông tin về
phân tích công việc đầy đủ để bố trí lao động, tuy nhiên trong thực tế thường không
có được sự phù hợp hoàn toàn giữa năng lực của lao động và yêu cầu công việc, vì
vậy việc bố trí lao động phải thực hiện linh động tùy theo điều kiện cụ thể.
1.3.5. Môi trường, điều kiện làm việc và nhu cầu tinh thần cho ngườilao động
Thuyết nhu cầu của Maslow và E.R.G của Alayton Alderfer cũng đã chỉ rõ
các nhu cầu cần đáp ứng của con người. Do đó, trong thời gian lao động, người lao
động cần được đáp ứng các nhu cầu cơ bản: ăn giữa ca, nhà vệ sinh,…Mối quan hệ
xã hội giữa đồng nghiệp, giữa ban lãnh đạo và người lao động cần được thỏa mãn.
Môi trường, điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố điều kiện cơ sở vật chất
và văn hóa doanh nghiệp, cụ thể:
• Yếu tố điều kiện cơ sở vật chất bao gồm các trang thiết bị phục vụ cho
công việc, phòng làm việc, ánh sáng, trang trí...
• Yếu tố văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các
giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cơ sở và nền tảng của
văn hóa doanh nghiệp là đạo đức kinh doanh, các chuẩn mực, quy tắc ứng xử trong
công việc, nội quy của doanh nghiệp, cách thức làm việc, phong cách làm việc, bầu
không khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say và giải
quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, bầu không khí thân thiết, các hoạt
động xã hội,….
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc
hằng ngày, nó cỏ ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động
và hiệu quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ
làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện đề phát huy năng lực.
Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động
làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán
nản và bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người
lao động cần phải cung câp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang
thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một
cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.
Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ
sức khỏe củangười lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong
môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái...
Nhu cầu tinh thần cho người lao động: bên cạnh nhu cầu vật chất [tiền
lương, tiền công], nhu cầu tinh thần có vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo
động lực làm việc. Để thỏa mãn nhu cầu tinh thần doanh nghiệp cần quan tâm:
- Tăng cường quyền của người lao động, cho phép người lao động thâm gia
nhiều hơn vào quá trình quản lý, làm cho họ thấy được tầm quan trọng củabản thân,
tăng tính trách nhiệm cá nhân đối với công việc chung.
- Đưa ra thời gian làm việc hợp lý và phù hợp, giúp cho ngườilaođộng linh
hoạt và chủ động hơn trong quá trình thực hiện công việc trong khi vẫn đảm bảo
hiệu quả công việc.
- Thường xuyến tổ chức các hoạt động văn hoá trong doanh nghiệp, tạo
điều kiện thu hút người lao động tham gia, giúp người lao động thoát ra khỏi sự
căng thẳng và nhàm chán trong công việc.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong
Sự hứng thú của công việc mà cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập
hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tượng
tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động đề hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt được khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của
mình. Tuy nhiên, người lao động có hoàn thành công việc hay không phụ thuộc rất
lớn vào sự hứng thú trong lao động của họ. Sự hứng thú đối với công việc tạo cho
người lao động hăng say tìm tòi sáng tạo trong quá trình làm việc. Sự hứng thú đối
với công việc chi đạt được khi công việc họ đảm nhận phù họp với khả năng sở
trưởng và được hưởng những quyền lợi xứng đáng hoàn thành công việc được giao.
Kỹthuật và công nghệ: Công nghệ hiện đại quan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng
và tỷlệ nghịch với số lượng lao động được sử dụng. Làm việc với công nghệ hiện đại
tạo ra nhiều thách thức hơn cho người lao động, họ phải luôn phấn đấu nâng cao kỹ
năng để làm chủ được công nghệ đó, nếu không sẽ bị đào thải. Tuy nhiên, sự thay đổi
công nghệ của tổ chức mà không có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động, tổ chức
đào tạo lại để người lao động được làm quen với công nghệ mới thì sẽ tạo ra sức ép
tâm lý và bản thân người lao động sẽ gây cản trở quá trình đổi mới hoặc bỏ việc.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố
của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và
thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc,
thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động
của họ trong hiện tại và tương lai.
Phong cách lãnh đạo: Quản trị là tiến trình thực hiện công việc thông qua
người khác. Khía cạnh quan trọng nhất của quản trị là làm sao phối hợp những nổ
lực của các cá nhân trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện
tốt các mục tiêu chung, đó chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. Do vậy
nhà quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc chỉ hướng và điều phối hoạt
động của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục
tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp cần tạo ra
các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái,
lành mạnh.Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm
công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.Điều này
càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu
nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó,
người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một
môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Cơ cấu tổ chức: là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức [Griffin & Moorhead, 2001]. Mỗi tổ chức có
mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các
hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Một cơ cấu quản lý phù hợp với
trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ không chồng chéo thì chi phí quản lý giảm,
thông tin phản hồi giữa các cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt
các vấn đề phái sinh. Người lao động sẽ thấy rõ địa vị trong tổ chức, họ sẽ chủ động
và cam kết trong công việc.
Chính sách nhân sự: việc xây dựng các chính sách thường phụ thuộc vào
mục tiêu của tổ chức bởichính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức
đó, Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí,
đào tạo, đánh gái thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động.
Các chính sách nàyđưa ra các chỉ dẫncho người quản lý cần làm gì để phù hợp với
mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của ngườilao động, chứ không phải là các luật
lệ cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ
chức. Bởi chúng có sảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản lý và
tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao
với những người có kết quả làm việc tốt; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có
năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung
thành khi họ cho thấy rõ sự công bằng.
1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh
nghiệp hoạt độngtrong một ngành và lĩnh vực nhấtđịnh, mỗi lĩnh vực có những vị
thế khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của ngườilao động. Theo Chow
[1998], tại Hồng Kông người quản lý trong khu vực công đánh giá cao cơ hội
thànhđạt vàổnđịnh trong công việc, còn trong khu vực tư nhân lạiđánh giá cao cơ
hội thànhđạt và thu nhập cao. Ở Việt Nam, trong những năm gầnđây ngành tài
chính - ngân hàng đã thuhút nhiều lao động có khả năng cao vào làmviệc bởi có
mức thu nhập cao mặt bằng chung và cũng cao hơn nhiều lĩnh vực khác.
Văn hóa dân tộc:Là tất cả các giả định có tính truyền thống mà các thành
viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao gồm các gía trị, niềm tin
về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng như các lý tưởng mà mọi người cố
gắng đạt tới. Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi người và tác động tới hànhvi
của họ.